Константин Мухортин - Прочь из менеджмента! Если не знаешь этих правил

Ненавязчивый контроль – любой вид проверки, в котором нет непосредственного обращения к сотруднику. Визуально можно следить за сотрудником, а если он этого не замечает, то это ненавязчивый контроль. Контроль за результатами, контроль через отчеты, информация от третьих лиц, слежение через видеонаблюдение и GPS-сканирование, прослушивание звонков и т. д. – все это ненавязчивый контроль, в котором нет прямого обращения к сотруднику.

– Как вы думаете, какой контроль эффективнее? – спросил Сергей Николаевич у участников.

Было много ответов, после чего Сергей Николаевич вывел правильный ответ:

– Все зависит от нескольких факторов, как и в постановке задач. Если сотрудник на начальном этапе развития, то контроль нужен прямой. Если задача очень важна и цена ошибки высока, то контроль также нужен прямой. Если задача новая, то и в этом случае необходим прямой контроль. Во всех остальных случаях контроль нужен ненавязчивый, – закончил Сергей Николаевич и привел примеры фраз из реальной жизни: «Когда будет готов отчет?», «Сколько ты продал?», «Как обстоят дела с проектом?» – все это прямой контроль, который занимает больше времени и вызывает негатив у развитых сотрудников. К сожалению, чаще всего цель в прямом контроле – дать понять сотрудникам, что ты – руководитель, а сотрудники – никто, и контроль нужен для того, чтобы не расслаблялись. У некоторых руководителей контроль – это средство для порицания и наказания.

На первый взгляд кажется, что прямой контроль легче и менее затратный, но объективно времени на него уходит больше, да и есть недовольство развитых сотрудников таким контролем. Поэтому, если нет возможности ненавязчиво контролировать, лучше делегировать контроль своим сотрудникам. Ненавязчивый контроль внедрить сложнее, но его легче автоматизировать, и времени тратится меньше. При ненавязчивом контроле процессов основная цель – анализ ситуации и поддержание правильности курса. Здесь используются технологии, с помощью которых вы можете понимать ситуацию и корректировать работу, вместо того чтобы наказывать за неправильное выполнение задачи. В первом случае это как дорожная полиция, которая стоит в кустах, чтобы поймать нарушителя и оштрафовать. Во втором случае дорожная полиция стоит в сложном месте, чтобы предотвратить нарушение или аварию. И там и там контроль, только цели разные.

Сергей Николаевич приводил еще много примеров о контроле за поставленными задачами, рассказал о точках контроля, которые надо ставить на всех этапах выполнения задачи, чтобы оно не пошло по неправильному пути либо не оказалось в точках невозврата. После обсуждения еще нескольких классических инструментов Сергей Николаевич перешел к другой стрелке, нарисованной на доске, – к контролю за процессами работы.

– Как вы считаете, отличается контроль за поставленной задачей от контроля за выполнением правил, стандартов, бизнес-процессов? – обратился Сергей Николаевич к присутствующим. Никто не ответил, пока Сергей Николаевич не сказал:

– Все то же самое, только задач мало, процессов много. В остальном – те же прямой и ненавязчивый виды контроля, все те же инструменты. Правил и стандартов предостаточно, поэтому многие правила могут игнорироваться, а руководитель как раз и должен следить за выполнением этих правил. Это распорядок рабочего дня, качество выполнения работы, порядок отчетности и многое другое, что должен делать сотрудник, в том числе его внешний вид, соответствующий дресс-коду.

– Как вы думаете, почему правила, стандарты, процессы могут не выполняться сотрудниками? – спросил Сергей Николаевич.

Участники в основном ответили, что сотрудники могут их забыть.

– Да, совершенно верно. Правила не исполняются по двум причинам: сотрудники могут забЫть, а могут забИть. Запомните – забыл или забил, одна буква в слове отличается, а мотив совершенно разный. В первом случае лечится, а во втором дело обстоит сложнее. Первый случай чаще всего встречается из-за расстановки неправильных приоритетов или разгильдяйства сотрудника. Второй – потому, что руководитель позволяет это делать, и чаще всего это происходит именно из-за отсутствия контроля.

– Назовите компании, в которых лучше всего выстроена система контроля за процессами? – попросил Сергей Николаевич.

Участники называли компании, пока не дошли до самых известных системных компаний.

– Да, совершенно верно, такие компании, как «Макдоналдс», «Тойота», «Сбербанк» и др., являются самыми известными системными компаниями, так как там выполнение внутренних регламентов и процессов должно быть 100 %-ным, без малейшего искажения и придумывания. В «Макдоналдсе» руководители практически не ставят задачи, а только контролируют правильное выполнение того, что нужно для каждой должности, – сказал Сергей Николаевич.

– Контроль за процессами – очень затратная по времени функция, поэтому лучше делегировать такой контроль или создать процесс, при котором у сотрудника не будет возможности нарушать правила, – закончил Сергей Николаевич, после чего отвечал на многочисленные вопросы и приводил примеры контроля в разных компаниях.

Андрей сидел и записывал то, что говорил Сергей Николаевич. Точнее, он записывал основные мысли в плане, со стрелочками и объяснениями. Андрею очень понравилось простое и логичное объяснение типов контроля, а главное – основная цель, для чего нужен контроль в принципе.

Дома он обратил внимание, что его подруга постоянно спрашивает, где он был днем и что делал. Когда он ужинал, она следила за тем, правильно ли он ест, и поправляла его, если, по ее мнению, он делал что-то не так. Андрей поймал себя на мысли, что ему это неприятно. «Навязчивый контроль развитые сотрудники не приемлют», – вспомнились слова Сергея Николаевича.

Прослушав все лекции о контроле, Андрей сформулировал некоторые выводы, которые записал в свой блокнот.

Контроль необходим всем сотрудникам, даже самым развитым.

Контроль за процессами, правилами и стандартами лучше делегировать подчиненным.

Уменьшать степень контроля лучше постепенно.

1. Отсутствие контроля в задачах и выполнении процессов компании.

2. Использование навязчивого контроля во всем.

3. Применение ненавязчивого контроля к личностно неразвитым сотрудникам либо в задачах с высокой ценой ошибки.

4. Использование контроля для порицания и наказания.

5. Отсутствие промежуточного контроля в поэтапных задачах.

6. Неделегирование контроля за процессами.

Прошло несколько недель после курса лекций «Постановка задач» и «Контроль». Андрей не только понял и принял принципы этих функций менеджмента, но и осознал свои прошлые ошибки. Он стал активно пользоваться инструментами Сергея Николаевича в своей работе, и это приносило результат. Правильно поставленные задачи в совокупности с правильным контролем минимизировали ошибки в его работе. Проанализировав свой опыт, Андрей лишь сейчас осознал, что стал только старшим и что до руководителя ему расти и расти, хотя по должности он им был больше трех лет. Он помнил слова Сергея Николаевича о том, что ему надо сначала стать старшим, научиться ставить задачи и контролировать, а только потом думать об инструментах руководителя.