Константин Мухортин - Прочь из менеджмента! Если не знаешь этих правил

– Ни одной секунды на проблему – сразу мозг ищет решения! Это тебе может очень серьезно помочь в будущем.

– С подчиненными надо поступать точно так же, как и с собой, – продолжил Сергей Николаевич. – Если сотрудник приходит к тебе с проблемой – отправляй его за решением и договорись со всеми, чтобы к тебе подходили только с решениями. Исключение в этом случае может быть тогда, когда сотрудники точно сами не могут найти решение или нет полномочий для решения. В сложных ситуациях используй инструмент «можешь ли ты с этим жить». Неудачники кричат, почему не получилось, успешные молча ищут решения. Используй чужие ошибки для анализа и практикуй формирование решений для выхода из ситуации.

– С подчиненными так и происходит. Действительно, 80 % обращений они могут решить без меня. Сколько же моего времени они сожрали, – задумчиво сказал Андрей, а Сергей Николаевич продолжил объяснять второй пункт.

– Стремиться к постоянному развитию (мышление кайдзен) – принципом такого мышления является постоянное усовершенствование себя, сотрудников и бизнес-процессов в компании. Основой японского принципа кайдзен, где «кай» – «изменение», а «дзен» – «к лучшему», является постоянное совершенствование бизнес-процессов и процессов производства, что является философией компании «Тойота». Обладая таким мышлением, руководитель постоянно развивает управленческие навыки, технологические знания своей профессии, улучшает личностные качества. Развивая своих подчиненных, руководитель развивается сам и развивает компанию, так как с умными сотрудниками можно работать эффективнее. Имея штат отличных специалистов, руководитель может сосредоточиться на стратегических задачах вместо постоянной постановки задач и контроля. Усовершенствуя бизнес-процессы в своем подразделении (компании), руководитель может в несколько раз увеличить эффективность своего предприятия, оптимизировав или автоматизировав процессы.

– Ну, это понятно, – сказал Андрей.

– Да, понятно, только у тебя этого не было, – улыбнулся Сергей Николаевич. – Потому что ты раньше думал, что все знаешь. Ты даже не представляешь, сколько важных и напыщенных людей я видел на своих лекциях. Они говорили, что все знают, и, что самое интересное, сами в это верили. Кто действительно что-то знает, никогда на лекции не скажет, что он все знает, а те, кто мало что знает, чаще всего так говорят.

– Как тогда развивать это мышление? – спросил Андрей.

– Ну, в первую очередь запретить говорить себе: « Я все знаю». Не довольствоваться средним результатом. Постоянно совершенствовать свои знания чтением литературы, тренингами, лекциями и обсуждениями. Организовывать круглые столы и совещания со своими сотрудниками. Быть открытым для предложений по изменению, ставить задачи перед сотрудниками по совершенствованию устаревших процессов. Давать самому мастер-классы, потому что когда сам обучаешь, открываешь новые двери, прежде всего для себя. Много давать и много требовать от подчиненных относительно развития, – закончил Сергей Николаевич по второму пункту мышления руководителя.

– Дальше – мыслить результатом (прибылью), – продолжил Сергей Николаевич. – Перед тем как начать какое-либо дело, поставить задачу или цель, успешный руководитель мыслит окончательным результатом. Чем четче и конкретнее он понимает результат, тем быстрее он к нему придет. Данное мышление также очень помогает в переговорах, где просто необходимо знать четкие критерии результата переговоров. Когда мыслишь результатом в общении с людьми, то понимаешь их настоящую цель, а не то, что они тебе пытаются рассказать.

Например, когда к тебе, Андрей, обращаются с каким-нибудь предложением, то с таким мышлением проще понять, что на самом деле хочет этот человек, а не то, что он тебе говорит. Часто бывает, что, поняв конечную цель, ты просто не захочешь дальше продолжать контакт, потому что тебе это будет неинтересно. Также когда ставишь сложную задачу подчиненному, то проще начать с того, чего ты хочешь добиться.

– Интересный подход, никогда не задумывался об этом, – сказал Андрей.

– Теперь о том, как это развить в себе, – продолжил Сергей Николаевич. – Начиная новое дело или задачу, просто мыслить конечным результатом и решениями, как прийти к этому результату. Задавай себе вопросы: «Что я хочу получить?», «Какая цель?». При обращении людей к тебе пытайся понять их цель, их конечный результат, после чего многое будет понятнее. Анализируя результат, можно лучше понять выгоды и быстрее к нему прийти, – перечислял Сергей Николаевич.

– Дальше визуализируй результат в своей голове, что поможет лучше понимать, к чему пытаешься прийти. Записывай результат на бумаге, фактически записывая его в свое подсознание. При постановке задач сотрудникам начинай с конечного результата, с того, что хочешь получить, а только потом объясняй задачу. Есть еще инструмент для развития своих сотрудников. Ставишь сотрудникам не задачу, а определяешь результат, которого хочешь добиться, а только потом задачу. Когда к тебе подходят с предложением, спрашивай про конечный результат, желательно проанализированный и понятный.

– Да, спасибо, ценные мысли, – сказал Андрей.

Перейдя к следующему пункту, Сергей Николаевич хлопнул в ладоши, улыбнулся и посмотрел на Андрея.

– «Думать как твой руководитель». Как ты это понимаешь, Андрей? И зачем нужно это мышление? – спросил Сергей Николаевич.

– Не знаю, наверное, чтобы лучше понимать руководителя, – ответил Андрей.

– Не совсем так, намного больше и шире. Когда начинаешь мыслить, как твой руководитель, то думаешь обо всех направлениях, а не только о своем. Мысленно решаешь сложности, с которыми он сталкивается, в общем, думаешь как он. Конечно, ты лучше будешь понимать его, но не это главное, – сказал Сергей Николаевич и посмотрел в глаза Андрею.

– Мыслить на ступень выше – это один из самых крутых инструментов развития. Вот это главное. Многие люди ноют, что их не назначают руководителями, но их мышление максимум доходит до воображения, как это будет здорово и что больше денег просто необходимо. Они так и находятся на своем уровне, недовольные и обиженные жизнью. Когда начинаешь мыслить критериями своего руководителя по всем аспектам, развитие происходит гораздо быстрее. Начинаешь замечать, что работа у него не такая простая, как казалось раньше, и ответственность намного больше. Анализируя решения руководителя, нужно рассматривать и хорошие решения, а не сосредоточиваться на плохих. Анализировать работу процессов необходимо по всему функционалу руководителя, а не только по тому, что понятно или интересно тебе. Большинство людей предпочитают мыслить как вышестоящий руководитель только после того, как им станут, и очень удивляются, почему еще не назначают. По себе скажу, применяю и всем рекомендую: главное не лениться и попытаться разобраться во всех аспектах работы вышестоящего руководителя. Повторю: это очень классный инструмент, который позволит быстрее стать руководителем, а не ныть, что все несправедливо и какие руководители чудовища, – закончил Сергей Николаевич.