Константин Мухортин - Прочь из менеджмента! Если не знаешь этих правил

– Действительно, я только что был недоволен работой руководителя и искренне считал, что справился бы лучше, – задумчиво сказал Андрей.

– Да, почти все такие, а когда сами становятся руководителями, понимают, что были не правы, но тут же начинают видеть минусы в новом, вышестоящем начальстве, – улыбнулся Сергей Николаевич.

– В точку. А как развивать это? Просто думать как он? – спросил Андрей.

– Да, думай, как твой руководитель, анализируй все его действия, как хорошие, так и плохие. Старайся разобраться во всех бизнес-процессах и направлениях, даже если они непонятные и неинтересные. Просто стань им! – закончил Сергей Николаевич.

– Следующий пункт – осуществлять внутренний локус-контроль , – продолжил Сергей Николаевич.

– А это что такое? – спросил Андрей.

– Это простое для понимания, но сложное для исполнения правило, суть которого заключается в том, чтобы при возникновении неудачной ситуации искать недоработки в себе, а не кивать на внешние причины. Люди с внешним локус-контролем обвиняют в своих неудачах обстоятельства, а люди с внутренним локус-контролем ищут недоработки в себе. Фактически это мышление успешного человека.

– Интересно, – с любопытством сказал Андрей, а Сергей Николаевич продолжил:

– При возникновении негативного результата человек с внутренним локус-контролем задает себе вопросы следующего характера: Что я не доработал? Что мне необходимо, чтобы больше не попасть в такую ситуацию? Где я ошибся? и т. д. Главное – не обвинять себя, а думать о своих недоработках и о том, что можно изменить, в противном случае это мышление неудачника.

– С этим полностью согласен, – поддержал Андрей, – таких большинство вокруг.

– Иногда и ты не исключение, особенно раньше, – улыбнулся Сергей Николаевич, продолжив повествование историей из своей жизни. – Однажды декан моего факультета сказала мне фразу, которая стала установкой по жизни, а потом и мышлением: «Виноват тот, от кого уходят». Я тогда пытался спорить и говорить про внешние факторы и противоположную сторону, на что декан мне сказала: «Если ты подумаешь, что в себе недоработал и где ошибся, то хуже точно не станешь, даже если все в этом случае сделал правильно». Было сложно в себе это менять, так как проще всего было обвинить других или обстоятельства, только не себя. Постепенно стал замечать, что мышление успешного человека – это умение признавать свои ошибки и анализировать причину их возникновения. В тех случаях, когда действительно внешние факторы являлись причиной, я стал думать, как не попадать в такие ситуации.

Если посмотришь вокруг, то увидишь, что успешные люди никогда не обвиняют обстоятельства, а все, что с ними случается негативное, считают своей недоработкой, анализируя собственные ошибки. Может ли богатый человек быть неуспешен? Отвечу: может, потому что деньги – это не мерило успеха, деньги – это инструмент для достижения целей. Бывает, что у человека много денег, но он неуспешен из-за своего мышления. Я видел много таких людей, которые были обеспечены и даже богаты, но они были неуспешны, так как это люди с внешним локус-контролем. Со стороны можно было подумать, что они успешны, особенно тем, кто меряет успех деньгами, но при тщательном анализе понимаешь их противоречивость, тревожность и, как следствие этого, – неуспешность.

– Теперь вопрос: как это развить? – спросил Сергей Николаевич и тут же ответил: – Ну, во-первых, перестать оправдывать свои неудачи. При возникновении неудачной ситуации искать свои недоработки. Если ты даже все правильно сделал, ничего плохого не будет от анализа своих решений.

Во-вторых, делать выводы и не совершать подобных ошибок. Находить основную причину неудачи и определять последовательность неправильных своих шагов. Так постепенно будешь побеждать в первую очередь самого себя. Теория малых побед заключается в том, что ты постепенно улучшаешь свое поведение, а вместе с ним личность, находя причины вместо оправданий следствия. Также не слушать оправданий своих подчиненных, которые ищут внешние факторы, а спрашивать у них: «В чем были твои неправильные решения?», «Что бы ты сделал, если бы снова попал в такую ситуацию?».

– Спасибо, никогда не слышал эти термины, а тех, кто любит оправдываться, видел много, – улыбнулся Андрей.

– Дальше – иметь проактивное мышление . Думаю, ты слышал об этом, но я тебе расскажу, – сказал Сергей Николаевич.

– Существует три основных типа сотрудников и руководителей, отличающихся своим подходом к работе.

Пассивный сотрудник. Скажу сразу, что есть такая работа, где необходим такой тип. Пассивность в хорошем смысле этого слова – выполнение работы после постановки задач. Сотруднику ставят задачу – он ее осуществляет. Он не спрашивает, зачем и почему ее делать, – он просто делает, потому что так надо. Такие сотрудники нужны в тех местах, где процессы прописаны настолько, что надо просто их выполнять. Такие люди нужны в производстве, в армии, в компаниях, где четко выстроены процессы и необходимо их механическое выполнение.

Может ли руководитель иметь пассивное мышление? Отвечу, что может, но только в четко регламентированных компаниях, где функционал руководителя сводится к постановке регламентированных задач и контролю за их выполнением. Например, в «Макдоналдсе» руководители среднего звена могут иметь такое мышление.

Активный сотрудник – тот, который не только выполняет задачи, но и участвует в жизни отдела или компании. Он может предлагать идеи, обсуждать поставленные задачи с руководством, вносить коррективы. Такие сотрудники менее управляемы, потому что им важно знать, зачем это нужно, но и пользы от них больше, если процессы не постоянны и в работе присутствует творческая составляющая.

Руководителю с активным мышлением будет сложно работать в регламентированных компаниях, где нельзя поменять давно устоявшиеся процессы. Важно помнить, что активность может быть обманчива, когда сотрудник с пассивным мышлением может имитировать бурную деятельность, чтобы показать руководству свою значимость, полезность и т. д. Имитация бурной деятельности проверяется ненавязчивым контролем, после чего становится понятно, что сотрудник пытается казаться активным, чтобы создать себе имидж в глазах руководства.

Некоторые руководители требуют от своих сотрудников быть активными, но при этом подавляют все попытки быть такими, сводя всю работу к регламентному выполнению обязанностей. Любые идеи и предложения не рассматриваются и не поощряются, а иногда инициатива наказывается.

– Следующий пункт – иметь проактивное мышление . Проактивный сотрудник, в отличие от активного сотрудника, не просто проявляет энергию и инициативу, а выполняет задачу до того, как руководитель ее поставил. Сотрудник глобально думает о том, что могло бы пригодиться в подразделении, и готовит почву для этого. Проактивный сотрудник также может подготовить всю информацию для новой задачи, и как только руководитель заговорит о новой задаче, он тут же предоставит информацию.