Константин Мухортин - Прочь из менеджмента! Если не знаешь этих правил

Проактивное мышление заставляет сотрудника мыслить, как его руководитель, иногда тактически опережая его. Также такой сотрудник вникает в процессы, предлагая решения для их изменения. Только сильный руководитель может управлять сотрудниками с проактивным мышлением, потому что они могут претендовать на его место, так как начинают мыслить, как руководитель.

Такое мышление имеет как плюсы, так и минусы, потому что линейному персоналу это не всегда полезно. В тех компаниях, где у сотрудников мало полномочий и процессы регламентированы, проактивное мышление может быть даже вредно.

Если у тебя в подчинении такой сотрудник, то его проактивность должна быть в рамках его полномочий, чтобы не наломал дров выполнением тех задач, которые не нужны. Важно понимать, что многим руководителям не понравится, когда их подчиненный делает то, что не нужно, или выполняет задачи, которые перед ним не поставлены, этим он может подорвать авторитет самого руководителя, – закончил тему Сергей Николаевич.

– Что такое проактивная позиция для руководителя? Нужна ли она? – спросил он у Андрея.

– Конечно, – ответил Андрей.

– Да, чем больше полномочий у руководителя, тем нужнее проактивное мышление, так как эффективному руководителю не нужно говорить, что делать, он знает, что делать. Однажды я слышал историю про топ-менеджера, которого купили за большие деньги. В свой первый день работы он пришел к генеральному директору и спросил: «Что делать?» На что услышал в ответ: «Еще раз подойдешь ко мне с таким вопросом – я тебя уволю! Я взял руководителя, чтобы он говорил мне, что делать, а не я ему!»

Не всегда владелец, генеральный директор или директор департамента может глубоко разбираться в работе некоторых отделов или направлений, поэтому задачи может ставить общие. Поэтому начальники направлений могут пользоваться этим и выполнять работу на столько, на сколько требует высшее руководство, при этом не развивая свое направление. Проактивная позиция совершенствует не только самого руководителя, но и то направление, которое он возглавляет.

Я встречал проактивных руководителей, которые мыслили как руководители, только для того, чтобы обезопасить себя от возможных порицаний начальства, или для того, чтобы показать мнимый профессионализм, но это уже ошибка вышестоящего руководства, которое создало такую атмосферу.

В целом в нормальной рабочей атмосфере проактивное мышление очень ценно для компании, а сотрудники с таким мышлением должны быть необходимы для вышестоящего руководства.

– Это точно, – поддержал Андрей.

– Теперь, как сделать так, чтобы мышление стало проактивным? – спросил Сергей Николаевич и сам ответил: – Не ждать указаний от руководства, выполнять задачи самому, в рамках своих полномочий. Если полномочий нет, то подготовить информацию, то есть узнать все о возможном проекте и только потом предложить его как готовое решение. Развивать новые направления в своем подразделении, вовлекая своих сотрудников в этот процесс.

– Кстати, если у руководителя присутствует мышление собственника и он думает, как вышестоящий руководитель, то проактивное мышление развивается быстрее, – добавил Сергей Николаевич.

– Слышал про теорию Э. Берна родитель – взрослый – ребенок? – спросил Сергей Николаевич, перейдя к следующему пункту.

– Ну да, что-то слышал, – ответил Андрей.

– Не буду долго объяснять основу теории, так как сможешь прочитать во многих источниках. Расскажу суть мышления. Быть во взрослой позиции – это не значит быть взрослым, это при коммуникации общаться со взрослой позиции и мыслить так же. Вкратце: мышление во взрослой позиции – это конструктивный, логический подход к любой ситуации. Это принятие решений без эмоций, в конструктивной позиции. Во взрослой позиции руководитель задает вопрос подчиненному только в том случае, когда хочет получить на него ответ и не требует от него унизительных оправданий.

Во взрослой позиции все честно, то есть если сотрудник хорошо работает, то его поощряют, если плохо, то с ним не работают. Во взрослой позиции нет обид ни на подчиненных, ни на компанию, так как, если сотрудник не устраивает, руководитель с ним не работает, если не устраивает компания, сотрудник сам перестает в ней работать.

Взрослая позиция не подразумевает «захода снизу» и «захода сверху» – только партнерские отношения, основанные на взаимоуважении. Если сотрудник не выполняет задачи, то руководитель выводит его в спокойном разговоре на «не хочет» или «не может» и после этого принимает решение. В конструктивных отношениях руководитель не увольняет, он спокойно разговаривает с подчиненным, после чего последний сам принимает решение об увольнении. Нет оскорблений и унижений – только конструктивная оценка, с которой сотрудник должен согласиться. Все выводы и факты без эмоций, подкрепленные логическими доводами.

Руководителю во взрослой позиции не интересно «почему?», ему интересно, как исправили, что сделать, чтобы такого не было. Во взрослой позиции нет оправданий и обвинений, есть только конструктивное общение и конструктивные предложения.

– Да, с этим проблема у многих руководителей, с которыми я работал, – подметил Андрей.

– Да, действительно, так. К сожалению, это встречается очень часто, так как во многом человек не выбирает позицию, а просто мыслит как ребенок или как родитель, оправдываясь или обвиняя. Личность очень сложно меняется, но все возможно, – сказал Сергей Николаевич.

– Как развить? Никогда не задавать вопрос, на который знаешь ответ, заставляя при этом подчиненного оправдываться. Никогда не оправдываться, потому что чем больше оправдываешься – тем больше виноват. Если нужно ответить на необоснованные обвинения, то делать это кратко, конструктивно и не повторяться. Не давать сотрудникам «последние китайские предупреждения», а говорить во взрослой позиции так, чтобы следующего раза не было. Уважать сотрудников, но и требовать уважения к себе. Все в конструктиве и логически обоснованно. Не ставить себя выше других в коммуникациях. Не обманывать себя и окружающих. Брать на себя ответственность не только за хорошее, но и за плохое, – закончил Сергей Николаевич.

– Да, это, наверное, самое сложное мышление, – сказал Андрей.

– Не легкое точно, так как это напрямую зависит от личности, поэтому сложно меняется. Но пытаться нужно, и со временем все у тебя получится, – сказал Сергей Николаевич.

– Ты как, жив? Информация усваивается? – вдруг спросил Сергей Николаевич, подняв глаза от списка и посмотрев на Андрея.

– Ну так… пока да, – ответил Андрей.

– Ладно, осталось три пункта, – ответил Сергей Николаевич и вернулся к списку мышления руководителя.