Константин Мухортин - Прочь из менеджмента! Если не знаешь этих правил

Лекция завершилась, и многие участники обступили Сергея Николаевича, задавая ему вопросы. Андрей не стал подходить к нему, так как голова была полна мыслями и надо было еще многое разложить по полочкам.

Дома в спокойной обстановке Андрей понял, почему Сергей Николаевич говорил о мышлении руководителя и о том, что пока Андрею еще рано рассказывать о цифровом менеджменте. «Действительно, тогда я бы не принял эти мысли и реагировал как некоторые участники сегодня», – подумал Андрей, потом взял блокнот и попытался структурировать все услышанное на лекции.

Сотрудники – это детали, которые должны работать хорошо или не работать вообще.

1. Позволять «деталям» принимать решение работать некачественно.

2. Менять систему под деталь.

3. Ставить некачественные или неоригинальные детали, потому что нужно срочно или потому что недорого.

4. Не иметь линию ГОСТа в оценке работы деталей.

5. Думать, что качество – это срок службы, а не выполнение работы.

– Можно мне полкилограмма сосисок? – спросил Андрей у продавца в гастрономическом отделе магазина.

– Конечно, – ответила приятная женщина-продавец.

– А они у вас вкусные? – задал вопрос Андрей, впрочем, предполагая готовый социально ожидаемый ответ.

– Конечно, это же ГОСТ, – уверенно ответила продавец.

– А что, разве есть ГОСТ на продукцию? – улыбаясь, спросил Андрей.

– Конечно, – ответила продавец и тоже улыбнулась. Андрей забрал сосиски и задумался о том, есть ли ГОСТ на продукцию. Дома, попробовав сосиски, он подтвердил свои опасения, что ГОСТа нет. Сосиски были плохого качества, невкусные, хоть внешне выглядели красиво, в отличной упаковке с красочными надписями о качестве и натуральности. «Что значит качественные сосиски? Как это определить? – думал Андрей, а потом его вдруг осенило: – Да они просто должны быть вкусные, ну и полезные по составу», – решил он.

Андрею вдруг вспомнилась история о знакомом, работавшем в компании, которая выпускала глазированные сырки и выходила на рынок с новым продуктом. Сначала сырки были вкусные и полезные, а потом один из топ-менеджеров, пытаясь показать свою нужность, начал оптимизировать производство, чтобы удешевить продукт и увеличить прибыль. Как он говорил, потери качества не будет, нужно только немного убрать здесь, здесь и это поменять на то. Владелец, конечно, принял на «ура» увеличение прибыли без потери качества. Постепенно вкусные сырки превратились во что-то такое, что невозможно было есть, да и качество оставляло желать лучшего. В итоге топ-менеджер уволился, не получив особых дивидендов, а собственник имел свою прибыль на продаже того, что вышло.

Вспоминая эту историю, Андрей осознал, что потерять в качестве можно незаметно, постепенно его ухудшая, под воздействием каких-либо «важных» обстоятельств или просто из-за человеческого фактора.

Андрей также вспомнил компанию «Макдоналдс», в которой качество продукции и качество обслуживания всегда на хорошем уровне, несмотря на города и даже страны.

«У них же есть планка стандарта, ниже которой они не опускаются», – думал Андрей. Решив все выяснить, он нашел в Интернете достаточно информации, которая объясняла многое. Он узнал, что для получения франшизы на открытие ресторана надо выучить талмуд правил на 700 страницах и постоянно их выполнять. Снижение планки в качестве автоматически является невыполнением главного требования со всеми вытекающими последствиями. В этих правилах на каждое действие была своя планка, ниже которой нельзя было опускаться.

«Неужели на все можно сделать такую планку? Как мне сделать в своем подразделении такой же стандарт? Неужели прописывать все и делать такой же талмуд на 700 страницах?» – задавал себе вопросы Андрей, но не находил ответа. Поразмыслив несколько дней, он решил все-таки попросить Сергея Николаевича о встрече.

– Когда есть цифры, сделать линию стандарта несложно. Просто определяешь цифру, и ниже ее считается 0. Так ведь? – сказал Андрей Сергею Николаевичу при встрече.

– Ну, посыл правильный, но не до конца, – ответил Сергей Николаевич и продолжил: – Действительно, 1 – работа, 0 – не работа. Это цифровой подход. Если есть любой цифровой показатель, то это сделать просто. Например, у продавцов это план продаж, который ты можешь определить и выставить линию своего стандарта, где все, что выше черты 1, есть работа, а то, что ниже черты 0, – это уже не работа. Например, ты определил, что 1 млн в месяц – это стандарт, и то, что выше, это «хорошо» и «отлично», а то, что ниже, это уже не работа.

– Ну да, а почему «не до конца»? – уточнил Андрей.

– Всегда ли качество работы твоих сотрудников – это только цифра в плане продаж? – спросил Сергей Николаевич.

– Ну есть еще качество обслуживания клиентов. Но это сложно оцифровать и поставить здесь планку, ниже которой нельзя опускаться, – ответил Андрей.

– Конечно, есть еще и отношение к работе, и личные взаимоотношения между сотрудниками, дисциплина, мотивация и т. д. Это тоже определяет качество работы, но оцифровать это сложно, – ответил Сергей Николаевич.

– Ну да, а как быть? – спросил Андрей и добавил: – Есть же множество должностей, в которых вообще нет цифровых показателей работы. Как с ними работать в цифровом менеджменте и как установить стандарты? – не унимался Андрей.

– Отвечу тебе. Только постарайся дослушать до конца и принять это, – улыбнулся Сергей Николаевич.

– Самое простое определение линии стандарта – работать не ниже оценки «хорошо». Если твой сотрудник работает хорошо, то это очень даже неплохо, а если все сотрудники работают не ниже оценки «хорошо», то это совсем замечательно, – сказал Сергей Николаевич.

– Стоп, в смысле «хорошо»? Это что за определение? Как его оцифровать? – удивленно спросил Андрей.

– Повторю, даже если есть показатели с цифрами, то оценку «хорошо» ты же определяешь по своему субъективному пониманию? План ты как выставляешь? Конечно же, сам ставишь цифру, которая тебя устраивает. Так или иначе, чтобы достигнуть этой цифры, сотруднику надо всего лишь хорошо работать, – ответил Сергей Николаевич.

– Я не пойму, что значит «хорошо»? – не унимался Андрей.

– Помнишь, я рассказывал про принципы мышления руководителя и говорил, что не стоит ставить оценку 3? Оценка 4 – это знать предмет, то есть все выполнить. Оценка 5 – это выполнить предмет или задачу отлично, сделать сверх того, что требуется. Например, сказать, что знаешь предмет, – это значит 4, значит «хорошо». Ориентируйся на школьные оценки, сначала это тебе поможет понять, что такое планка «хорошо». Еще раз: «хорошо» – это сделано полностью, а если не сделано, то это ниже заданной планки, что не «хорошо», то есть 0, – ответил Сергей Николаевич.