Константин Мухортин - Прочь из менеджмента! Если не знаешь этих правил

– Все равно не до конца понятно. Нужно более конкретное объяснение, – сказал Андрей.

– OK, допустим, ты говорить своему сыну, что он хорошо убрался в комнате или сделал какое-нибудь дело. Ты тоже оцифровываешь линию, где хорошо, а где плохо? – спросил Сергей Николаевич у Андрея.

– Ну нет… я субъективно определю. Но это же ребенок, это не работа, – попытался возразить Андрей.

– А какая разница в оценке? Когда ты оцениваешь работу сотрудника, ты только на цифры смотришь? Ты оцениваешь общие показатели его работы и отдачу этой работе. Так же, как я тебе говорил, ты, надеюсь, оцениваешь работу не по результатам, а по принятым решениям, где также можешь сказать, что хорошо или что плохо, – ответил Сергей Николаевич.

– Все равно не до конца понимаю. Это все субъективно, – возражал Андрей.

– Конечно, на то руководитель и нужен, чтобы определять, что 1, а что 0. Если бы на все показатели был цифровой датчик, как в современных автомобилях, которые определяют пересечение линии ГОСТа, то руководитель был бы не нужен, – ответил Сергей Николаевич, а потом спросил: – Ты можешь определить, хорошее ли настроение у сотрудника?

– Конечно, – ответил Андрей.

– Отлично, а можешь оцифровать, что такое хорошее настроение и что такое плохое? – спросил Сергей Николаевич.

– Нет, – ответил Андрей.

– Конечно, нет. Ты также не оцифруешь доброжелательность, вовлеченность, мотивированность и многое другое. Ты просто подойдешь к сотруднику и скажешь, что у него плохое общение с клиентами, ну, или хорошее. Понял? – закончил вопросом Сергей Николаевич.

– Да… – неуверенно ответил Андрей.

– Ты сам определяешь, что такое «хорошо» и где граница, после которой «плохо», ну или «никак».

– А если я неправильно определю линию своего стандарта? Например, завышу или занижу планку? – спросил Андрей.

– Значит, ты плохой руководитель, если не чувствуешь, где эта планка, – ответил Сергей Николаевич, а потом добавил: – Знаешь, что такое «хорошо»? Это просто выполнение стандартов, обязанностей, присущих должности, выполнение адекватных планов, исполнение внутренних правил. Скажи, это сложно выполнить? – спросил Сергей Николаевич у Андрея.

– Да нет, – ответил тот.

– Конечно, это все несложно. При нормальной линии ГОСТа работать хорошо несложно. Ты можешь создать свои линии стандарта в зависимости от должностей, как это делают многие руководители. Ты создаешь правила, а сотрудники работают, не пересекая линию, и работают хорошо. Если не контролировать выполнение правил, то сотрудники со временем обязательно пересекут твою линию стандарта.

Да, и запомни главное правило в этой теме, – начал Сергей Николаевич.

– Какое? – перебил его Андрей.

– Дослушай до конца, – ответил Сергей Николаевич.

– Сотруднику должно быть несложно ХОРОШО работать, – медленно и уверенно сказал Сергей Николаевич.

– А если ему сложно? – уточнил Андрей.

– Должно быть несложно. Если сложно, то эта деталь не для этого механизма, – аллегорией ответил Сергей Николаевич.

– А если я завысил требования по своему стандарту, если мой минимум – это максимум для сотрудников, – добавил Андрей.

– Супер, ты абсолютно прав. Так может быть, когда руководитель завысил планку. Но я надеюсь на твою адекватность и на то, что твое «хорошо» будет основываться на возможностях твоего персонала, а не на твоих заоблачных фантазиях, – улыбнулся Сергей Николаевич.

– Еще раз повторю. Хорошо работать – это твоя субъективная оценка, основанная на возможностях твоего персонала, если мы говорим про цифры и профессионализм. Если установить планку, основываясь на личностных или поведенческих характеристиках, то это только твоя субъективная оценка, твоя линия стандарта. Понял? – еще раз уточнил Сергей Николаевич.

– Да, мне понятно. Действительно, все просто, даже слишком, – ответил Андрей.

– Ну во-первых, не так все просто. Точнее, просто для понимания, но не совсем просто для реализации. Нужно правильно определить линию своего стандарта, а потом не позволять сотрудникам ее пересекать. Во-вторых, это система, которую нужно внедрять и поддерживать, имея мышление руководителя, а, как ты понял, такое мышление есть далеко не у всех, кто занимает руководящую должность, – ответил Андрею Сергей Николаевич.

– То есть то, что до планки моего стандарта – 0, то есть «никак», а то, что выше – это 1, то есть «хорошо», так? Всего два состояния, – резюмировал Андрей.

– В бизнесе есть еще оценка «отлично», – ответил Сергей Николаевич.

– А это сколько? И где она? – спросил Андрей.

– Это условная оценка. Она практически не имеет потолка. Это субъективное понимание, в котором сотрудник сделал больше, лучше и т. д., где это возможно. Это также 1, только лучше. Это когда задача выполнена быстрее, показатели значительно выше, чем ожидалось, ну или сделано что-то сверх нормы. Это так называемый «wow-фактор» в бизнесе, – рассказал Сергей Николаевич.

– Небольшой выстрел, отдача чуть лучше, чем у «хорошо», – добавил Сергей Николаевич.

– Почему «небольшой» или «чуть лучше»? Иногда сотрудник может так выстрелить, что в два раза улучшит результат всех, да и себя самого, – удивленно сказал Андрей.

– Не может. Так сильно сотрудник не может выстрелить, – хитро улыбаясь, ответил Сергей Николаевич.

– Не может «выстрелить»? Более чем на 100 %? Легко может. Я видел, как сотрудники, когда их постоянно подстегивали, так работали, улучшая показатели и на 300 %.

– Не может, Андрей. Не может, – еще раз повторил Сергей Николаевич, а потом добавил: – Ладно, мне надо идти, а ты пока перевари то, что я тебе сказал. Да, к следующей встрече попрошу тебя подумать, почему нормальный сотрудник не может «выстрелить» в разы, как ты говоришь, даже при серьезной стимуляции. Договорились? – предложил Сергей Николаевич.

– Да, конечно. Тему про линию стандартов я понял и согласен, но не разделяю ваше мнение, что хороший сотрудник не способен «выстрелить» более чем в два раза. Уверен, что человек способен на большее, – уверенно ответил Андрей.

– Ты уже закрылся от новой информации, сказав, что точно прав. Ладно, постарайся представить, что ты не прав, и посмотреть на ситуацию под другим углом зрения и подумать об этом, а на следующей встрече я тебе расскажу о своем видении, – закончил Сергей Николаевич и, попрощавшись, уехал по своим делам.

Андрей долго думал о том, о чем в конце встречи говорил Сергей Николаевич, но пока не мог дать этому объяснение. Отложив это на потом, он решил структурировать свои мысли в блокноте, как обычно делал после каждой встречи с Сергеем Николаевичем.

Сотруднику должно быть несложно хорошо работать.