Ангус Риджвей - Управление без власти и контроля

Лидер 10X живет, зная, что открытие самореализации и счастья – это путь к успеху, и во всей остальной части этой книги мы предлагаем отдельные стратегии поиска и следования по этому пути.

«Если мы хотим знать, насколько быстро может бежать человек, то незачем усреднять скорость индивидов, составляющих «хорошую выборку» из человеческой популяции; гораздо лучше собрать олимпийских чемпионов и посмотреть, как они могут бегать. Если же мы хотим выяснить имеющиеся у человека возможности духовного роста, ценностного или нравственного развития, то я считаю, что мы можем узнать это лучше всего, изучая наиболее нравственных, наиболее приближающихся к идеалу святости людей».

Мы приступили к разработке нашего подхода к лидерству 10X, изучив каждый из вышеперечисленных мифов и, в свою очередь, сделав некоторое переосмысление: если бы эти идеи были ошибочными, то каким правильным способом можно стать эффективным лидером? Как приблизить счастье и, следовательно, успех?

Мы обратили внимание на то, как это сделали самые успешные и самореализовавшиеся люди. Вместо того чтобы смотреть на среднее значение, как в большинстве исследований, мы взяли страницу из книги Маслоу и посмотрели на исполнителей олимпийского уровня в руководстве, и со временем мы обнаружили отличия, которые присущи выдающимся лидерам 10X и организациям.

Если вы посмотрите ближе на мифы, перечисленные в этой главе, то заметите, что каждый из первых пяти выявляет ошибочное восприятие, связанное с одними из множителей производительности – силы, здоровье, поглощенность, отношения и предназначение, – на которых мы фокусируемся в наших программах лидерства. Таким образом, из исследования ошибочности большинства людей в отношении лидерства и успеха и того, что немногие воспринимают правильно – что важны сильные стороны, здоровье, поглощенность, отношения и предназначение, – родилась матрица/фреймворк (SHARP).

SHARP синтезирует науку и раскрывает кажущуюся магию, которая стоит за производительностью, благополучием и конечным успехом лидеров 10X. В последующих главах мы рассмотрим каждый миф, которого мы коснулись в этой главе, и покажем, как понимание и реализация SHARP может помочь реализовать потенциал процветания, который существует внутри каждого из нас.

Изучение шестого и заключительного мифа в этой главе – о взаимосвязи между достижением и счастьем – привело нас к тому, что мы рассматриваем как радикальную идею всего, что мы делаем в Potentialife: лучший способ возглавить и преуспеть – это быть счастливым, а не наоборот . Мы собираемся показать вам, почему это так и как вы можете доказать это себе.

За несколько лет до того, как стать автором бестселлера, Тал был студентом Гарвардского университета, где одной из форм отчетности было написание письменных работ. Его первое эссе, подготовленное с руководителем, которую мы назовем Хильдой, было весьма жалким. Когда он пришел в ее офис, чтобы обсудить написанное, она набросилась на него, тыча его носом в слабые места работы: «Вы пишете по-детски, – не унималась она. – Ваша работа не сфокусирована и лишена ясности. Мы будем работать над этими проблемами в следующем семестре». Это звучало как угроза.

О да, они работали над этими проблемами. Хильда безжалостно сосредоточилась на недостатках Тала. Да, ее намерения были благими, но Тал возненавидел ее занятия. Это была мясорубка, серия коррекционных упражнений, в которых не было и намека на то, что из него может получиться яркий автор. Более того, это вызывало отвращение. Тал много работал в том семестре, но его умение писать улучшилось ненамного.

На втором курсе письменные работы писались под руководством нового преподавателя – Максин. Когда они встретились, чтобы просмотреть его первую статью – статью, не сильно отличавшуюся от тех, которые он писал в предыдущем семестре, – Тал был удивлен ее вопросом: «Где, – спросила она, – ваш голос? Вы так увлечены дискуссиями в классе, так осведомлены и широко начитанны. В наших дискуссиях вы приводите так много идей из самых разных областей. Но ни одно из этих богатств вы не привносите в свою письменную работу!»

Вместо того чтобы приказывать Талу вернуться и исправить свои ошибки, Максин дала ему новый набор инструкций для следующего эссе: «Я хочу услышать ваш голос. Я хочу вашей страсти и ваших знаний». Именно с этого, как теперь признает Тал, началась его писательская карьера. Сфокусировавшись на его сильных сторонах, Максин позволила ему сделать первые шаги, чтобы начать публиковаться и стать известным автором.

Важно отметить, что Тал никогда не опровергал оценку Хильды. Он просто предпочел взгляд Максин, который предоставил ему возможность роста. Там, где Хильда увидела ребячество, Максин увидела необузданную страсть; где Хильда видела беспорядок идей, Максин видела широту знаний, хорошую память и способность создавать удивительные ассоциации. На протяжении всего второго семестра Тал работал с Максин, чтобы сделать свой письменный язык более похожим на язык его устных выступлений в аудитории – страстным и отшлифованным – и изложить свои знания.

После первого семестра писать было для Тала тяжелой работой, и он надеялся, что ему больше не придется этого делать. После второго семестра он уже не смог прекратить писать. Сейчас он опубликовал восемь книг (в том числе и эту), параллельно работая еще над несколькими. Написание книг и статей – это его предназначение и его удовольствие, и он никогда бы не узнал об этом, если бы Максин, которая определила его сильные стороны и настояла на том, чтобы он работал над их развитием. В этом и заключается разница, основанная на сильных сторонах.

Аналогичным образом траектория карьеры Ангуса все больше вела его к сильным сторонам, которые он любит использовать для развития лидерских навыков людей. Когда он впервые присоединился к McKinsey, он задался целью привести своих клиентов к успеху и стать избранным в качестве партнера фирмы, и когда он, наконец, достиг желаемого партнерства, он пришел в восторг; это была кульминация многолетней тяжелой работы. Однако через несколько лет Ангус начал чувствовать себя «перегоревшим» и измученным и мысленно, и физически. Страдали и его отношения с членами семьи. Он терял энтузиазм по отношению к своим клиентам, членам своей команды и работе в целом.