Ангус Риджвей - Управление без власти и контроля

Как выглядят эти 10X-руководители в разрозненном мире? По нашему опыту – работе Тала в Гарварде и во всем мире, где он читал лекции о счастье и самореализации, и работе Ангуса в McKinsey, где он в сотрудничестве с руководителями крупнейших мировых корпораций разработал программы лидерства, – мы пришли к потрясающим выводам: большинство людей не знают, что значит преуспевать и вести за собой. Большинство из них не достигают своего полного потенциала или устойчивой самореализации, потому что их формула успеха и благополучия почти всегда полностью ошибочна. Как и неэффективные, неуклюжие машины старого времени, многие продолжают страдать от устаревших представлений о том, что значит быть хорошим лидером, и почему это вообще имеет значение.

Наш первый шаг в построении программы, которая помогла бы людям стать счастливыми и успешными, заключался в том, чтобы выявить недостатки в этой формуле – явно неверные, но упорно существующие мифы и неправильные представления о счастье и лидерстве – и что это будет означать в возникающем безграничном мире: стать лидером 10X.

Когда более пяти лет назад мы впервые встретились, наш разговор снова и снова возвращался к разрозненности мировых социальных и экономических структур и влиянию этой волатильности на организации и людей. Этот разговор (как и многие последующие) был энергичным, бодрящим и откровенным. Мы поняли несколько важных вещей, которые привели нас к созданию Potentialife и написанию этой книги:

• Сегодняшний разрозненный мир создает пространство и предлагает отдельным людям новые «вызовы» и возможности: в эпоху, когда люди все чаще переходят от халтурки к подработке, а не от работы к работе, поведение руководства позволяет им находить и развивать опыт, который даст им возможность расти и процветать. Когда эпоха пожизненной лояльности и «золотых часов» на исходе, каждый должен искать новые возможности. Хотя для организаций, которые стремятся сохранить таланты, это может показаться жалким вариантом, надо принять простую истину: возможности для процветания и влияния – для позитивного руководства – внутри организации должны быть более привлекательными, чем те, что находятся за ее пределами.

• Наше взаимодействие неоднократно демонстрировало чувство радости и самореализации, а также способность вести за собой – вдохновлять других и вносить существенный вклад – быть настолько сильно спаянными, чтобы казаться практически неделимыми. То, являются ли сотрудники организации счастливыми, способными и энергичными, гораздо важнее успеха компании, чем логика ее устава или дисциплина, основанная на полномочиях. Организация, полная страстных, целенаправленных людей, является организацией лидерства, ориентированной прямо на выполнение своей миссии и достижение целей. Проигравшими организациями будущего будут те, кто отвергает эту идею и пытается восстановить старый порядок, добиваясь контроля, согласования и соблюдения прежних правил, что неизбежно затмит возможности для самовыражения и инноваций, которые создал разрозненный мир.

• Поскольку поведение руководства является значительным фактором производительности и эффективности как в личной, так и совместной работе, а также потому, что старые иерархические структуры разрушаются, лидерство больше не является признаком, который на уровне среднего менеджмента неважен. Для того чтобы организация преуспела, вполне вероятно, что большинство (если не все ее сотрудники) будут вынуждены в какой-то момент быть лидерами.

• Причина, по которой в разрозненном мире радость руководства для многих неуловима, заключается в том, что мы часто застреваем в прошлом. Многие из нас разделяют устаревшие или просто неверные идеи, как о том, что формирует эффективного лидера, так и о том, что делает людей счастливыми. Мы обнаружили, что до того, как станет возможным четкое понимание того, что представляют собой эти две области – радость и лидерство, – необходимо четко объяснить, чем они не являются. Прежде чем мы сможем помочь людям учиться и расти как лидеры, важно очистить свой разум от нескольких прочных мифов.

Мы все прошли через отчет о прогрессе или обзор производительности, в котором учитель или менеджер унижал нас и давал нам список вещей, которые нам нужно улучшить, как если бы это был самый важный результат. Традиционное мышление состоит в том, что люди развиваются в жизни и в своей карьере, воздействуя на эти слабости и постоянно совершенствуя себя.

Наши многолетние собственные наблюдения в сочетании с растущим объемом чужих исследований показывают обратное: хотя никто не должен игнорировать свои слабости, поскольку энергия – это ограниченный ресурс, было бы неразумно и контрпродуктивно сосредоточить слишком много энергии на устранении недостатков. Поступая так, можно загнать себя в дыру, из которой вы можете не выбраться.

Питер Друкер был одним из самых выдающихся мыслителей, отвернувшихся от идеи, что лучший способ расти – это укреплять свои слабые места. «Нельзя создавать производительность на основе слабых мест, не говоря уже о том, чего кто-то в принципе не может сделать вообще», – писал он в своей классической книге «Managing Oneself». Вы можете достичь истинного совершенства только тогда, когда действуете на основе сильных сторон» [8] Drucker, Peter. “Managing Oneself.” Chap. 6 in Management Challenges for the 21st Century . New York: Harper Business, 2001. .

ОРГАНИЗАЦИЯ, ПОЛНАЯ СТРАСТНЫХ, ЦЕЛЕНАПРАВЛЕННЫХ ЛЮДЕЙ, ЯВЛЯЕТСЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ ЛИДЕРСТВА, ОРИЕНТИРОВАННОЙ НА ВЫПОЛНЕНИЕ МИССИИ И ДОСТИЖЕНИЕ ЦЕЛЕЙ.

Немало поведенческих исследований и обзоров поддерживают идею о том, что люди работают лучше, когда они сосредотачиваются на том, что им нравится делать: тогда они более творческие, гибкие и адаптируемые [9] Dubreuil, P., J. Forest, and F. Courcy. “From Strengths Use to Work Performance: The Role of Harmonious Passion, Subjective Vitality and Concentration.” The Journal of Positive Psychology , 9 апреля 2014 г., pp. 335–349. . Они более уверены, более удовлетворены и находят больше смысла в своей работе [10] Vella-Brodrick, D. A., N. Park, and C. Peterson. “Three Ways to Be Happy: Pleasure, Engagement, and Meaning – Findings from Australian and US Samples.” Social Indicators Research , 90.2, январь 2009 г., pp. 165–179. [11] Harzer, C. and W. Ruch. “When the Job is Calling: The Role of Applying One’s Signature Strengths at Work.” The Journal of Positive Psychology , 7/5, 2012, pp. 362–371. . Такие люди растут и развиваются быстрее. Опрос, проведенный Gallup в 2009 году, охвативший более 1000 сотрудников в США, показал, что они чувствовали себя гораздо более вовлеченными в свою работу, когда для достижения результатов использовали свои сильные стороны. В целом они были счастливее, более энергичными и чувствовали себя здоровее. И руководители, которые были сосредоточены на сильных сторонах членов команды, добивались более высокой производительности команды и более высокого общего успеха [12] Brim, Brian, and Jim Asplund. “Driving Engagement by Focusing on Strengths.” Gallup, 12 ноября 2009 г. Сайт http://www.gallup.com/businessjournal/124214/driving-engagement-focusing-strengths.aspx . .