Александр Фридман - Пожиратели времени. Как избавить от лишней работы себя и сотрудников

Пример. Есть люди, которые удачно продали свои крупные компании на пике спроса. Часть из них попыталась снова вырастить большой бизнес. Желание повторить и умножить успех, обладая намного большими в сравнении с первым стартом деньгами и опытом, вполне естественно и понятно. Но амбициозные планы не были реализованы. Общая причина: рынок стал более развитым и потому сложным, закончился бурный рост, а прежние навыки и подходы руководителя не обеспечили старого эффекта в новых условиях. В итоге – банкротство или бизнес в режиме «ни шатко ни валко», чередование небольшой прибыли с небольшими убытками.

Другие, получив деньги, занялись некрупным по масштабам бизнесом с хорошими возможностями для получения большой прибыли. Например, открыли агентство по торговле элитной недвижимостью или яхтами. Критерий – высокая стоимость единицы продукта. В таком бизнесе не нужно много людей и большой структуры.

Да просто на всякий случай: указанный вид деятельности отнюдь не гарантирует успеха, и там тоже было, есть и будет много провалов. Конечно, есть и другие, кроме двух описанных сценариев, в частности крайне успешная реализация амбиций. Кстати, не только неорганизованные руководители в конце концов продают компании. Но гарантий нет и не может быть, а организованность или неорганизованность окружены другими качествами. О чем мы, впрочем, уже говорили.

А почему люди, вырастившие большую компанию, решили ее продать? Причины могли быть самые разные: очень выгодное предложение, усталость и желание уйти на покой, потребность в получении ресурсов для изменения вида деятельности, те самые амбиции: если я начинал с 1000 долларов и такого добился, то с ХХХ долларов я такое сотворю! Но одна из часто высказываемых мне причин звучала так: «Я не понимаю, как работает моя компания. Я сам ее создал, но мне некомфортно, я чувствую себя эквилибристом, вынужденным заниматься акробатикой на огромной шевелящейся куче непонятных предметов». Описание причины – моя художественная обработка тех симптомов, которые мне называли.

Третий способ.Не менять свои подходы, но подбирать подчиненных, не похожих на себя, а наоборот, с обязательной способностью – если не с готовыми навыками – к организованности. Такие решения предлагают многие известные специалисты, в частности Ицхак Кальдерон Адизес. Идея выглядит привлекательно: зачем мучить себя и развивать не свойственные от природы качества? Лучше использовать свои сильные стороны, а остальное делегировать подчиненным, которые сильны как раз в том, что вам несвойственно. Я сам не меняюсь, а все меняется.

Мне кажется, что если использовать такой подход в чистом виде, то могут возникнуть и технологические, и психологические осложнения:

• Ваш «неорганизованный» стиль будет психологически дискомфортным для организованных подчиненных.

• Если они будут вам подчиняться и работать так, как вы требуете, то ничего не изменится в лучшую сторону, а все станет хуже. Причина: сотрудники вынуждены работать в чуждой и потому «токсичной» для себя манере.

• Если они начнут вам противодействовать, то это вызовет уже ваши недовольство и дискомфорт.

Пример. Неорганизованный руководитель обращается к организованному подчиненному и говорит: «Нужно срочно заняться очисткой солнца от пятен» . Подчиненный: «Я понял ваше задание. Если я к концу дня назову вам срок возможных начала и завершения, устроит ли это вас?» Руководитель: «Я же сказал – срочно! Немедленно приступайте!» Подчиненный: «Правильно ли я понимаю, что вы разрешаете мне прекратить выполнение всех дел и заняться только этим заданием?» Руководитель: «Что значит – прекратить? Нужно все успеть! Это бизнес!» Подчиненный: «К сожалению, для этого недостаточно ресурсов. Я готов к концу дня представить вам список прекращенных дел и возможные сроки их выполнения с учетом срочности очистки солнца».

Примерно так. Весело, да? А теперь из жизни. Собственник крупного бизнеса нанимает профессионального генерального директора. Начинается вот такое примерно взаимодействие. Собственник пытается продавить директора, одновременно вводя в практику нарушение субординации: отдачу прямых распоряжений топ-менеджерам через его голову. Топ-менеджеры, предпочитающие по целому комплексу причин иметь дело напрямую с собственником, тоже начинают обходить генерального. Начинается прогрессирующий хаос. Сценарии развития событий – самые разные.

В «портфеле» моих проектов значительную часть занимает содействие настройке взаимодействия между собственниками и нанятыми ими же профессионалами, так как вместо взаимодействия начинается буквально коррида. Собственник, нанявший профессионала, чтобы тот «подкрепил» его слабые и осознанные стороны, начинает пытаться заставить его руководить в своем стиле. Который сам же хотел изменить. Если же собственник не понимает своих слабых для нынешней ситуации сторон, то все происходит еще веселее. Ситуацию, когда он приглашает недостаточно профессионального генерального директора или же – свою копию, я даже не буду рассматривать.

Так вот мои рекомендации, если вы решите использовать этот способ:

• В процессе отбора предупредите новых сотрудников о том, что в их обязанности входит аргументированно противостоять вам, если они не считают ваш подход уместным.

• Будьте терпимы к «инакомыслию», так как именно для этого вы и привлекли своих антиподов.

• На базовом уровне изучите «язык» организованных людей, а также их сильные и слабые стороны. Для этого просто изучите признаки и подходы неорганизованных и поменяйте местами «знаки»: там, где у одних хорошо, у других – плохо. Это гарантированно позволит вам лучше их понимать, испытывать меньше негативных эмоций и создавать меньше дискомфорта.

Теперь обсудим подходы к управлению подчиненными. Посмотрим на это со стороны оценки их организованности. По моему мнению, люди работают настолько хорошо, насколько правильно ими управляет руководитель. Для меня профессиональное управление тождественно профессиональной эксплуатации актива. Мы помним, что сотрудники – это актив. Но актив скорее потенциальный. При недостаточно профессиональной эксплуатации он может стать и пассивом, так как не обеспечит должную отдачу от всех видов инвестиций: время, нервы, стоимость рабочего места, компенсационный пакет и прочие статьи расходов.

Термин «эксплуатация» меня совершенно не пугает, так как профессиональная эксплуатация предполагает знание характеристик и возможностей субъекта эксплуатации и умение обеспечить должное воздействие правильно выбранными инструментами. В случае управления под инструментами мы понимаем управленческие компетенции. И что плохого при таком подходе случится с нашим одушевленным активом? Вы скажете, что термин «эксплуатация» применительно к людям имеет негативный ассоциативный ряд? Возможно, но я говорю о сути вопроса, а не о том, как его «упаковывать» при использовании.