Александр Фридман - Пожиратели времени. Как избавить от лишней работы себя и сотрудников

Так вот, для обеспечения профессиональной эксплуатации руководителю нужно понимать характеристики сотрудника, в том числе его уровень организованности. Потому что этого фактора – как вы понимаете – нельзя не учитывать. А как его использовать в управленческих подходах?

Можно опираться на него при выборе должности, поручения, участка работ. Стоит ли поручать неорганизованному человеку работу, требующую усидчивости и скрупулезности, к примеру – разработку сложного предложения? А хорошо организованному – действия, требующие большой скорости и гибкости в весьма неопределенной ситуации?

А если вот такого несовпадения качеств человека и характера работы никак нельзя избежать? Можно постараться обучить человека подходам, повышающим организованность? Да. Мы говорили, что неорганизованность может быть как свойством характера, так и следствием неумения. Можно ли, понимая, что сотрудник неорганизованный, подстраховать его с помощью управленческих компетенций? Да.

Пример. Вам необходимо поручить неорганизованному подчиненному подготовку сложного коммерческого предложения. Для уменьшения вероятности негативного результата я бы рекомендовал: используя компетенцию «делегирование», подробно оговорить те подходы, которые необходимы, данные, которые требуется обработать, может быть – и методики обработки, а также желаемые параметры итогового предложения. После обсуждения, используя компетенцию «контроль», я договорился бы об этапах промежуточного контроля, чтобы быть уверенным в том, что сотрудник движется правильно, и не оказаться вынужденным уже после некачественной подготовки либо все переделывать в пожарном режиме, либо отправлять документы в таком виде.

Возможно, что тут вы скажете: «Да на кой черт столько возни? Проще не поручать ему такое задание, а сделать самому». Ну, мы же с вами оговорили, что вам необходимо делегировать такое поручение.

Что проще – решать вам. Но если вы поручаете подчиненному задание, то нужно учитывать соотношение его параметров и характеристик (качества и подходы) сотрудника и, если что, компенсировать несоответствие своими управленческими компетенциями.

Помните: каждым можно управлять, но не каждым стоит управлять. Рекомендую регулярно оценивать рентабельность управления как соотношение результатов к управленческим издержкам: время/эмоции/методики. С пониманием, что на стадии обучения нужным подходам издержки будут выше. Если же сотрудник не показывает положительной динамики в росте результатов / снижении издержек, то нужно или подобрать ему другую работу в компании, либо «украсить» им рынок труда. Я за то, чтобы хороший специалист был переведен с неподходящей для него должности на более соответствующую его качествам. Но я не считаю обязательным обеспечение пожизненной работой любого, кто попал в вашу компанию. Но каждый, кому вы платите, заслуживает управленческого подхода, позволяющего получить нужные результаты. Каждый, кто работает, достаточно хорош, чтобы вы им профессионально управляли. У компетентного руководителя не бывает плохих подчиненных, каждый босс заслуживает своих сотрудников, а жалоба на плохого специалиста – признак управленческой недостаточности. Такой подход, на мой взгляд, справедлив и для оценки пригодности самих руководителей. И – применительно к этой главе: мне кажется, что из неорганизованного человека с большей вероятностью выйдет хороший боец, чем хороший командир. Ассоциативно.

• Неорганизованный руководитель чаще успешен при запуске и развитии бизнеса. По мере снижения темпов роста и увеличения объема и сложности рынка прогрессивно возрастает сложность управления, одновременно увеличивается количество и цена ошибок.

• Необязательность руководителя порождает прогрессирующий хаос. Это скорее следствие неправильных подходов, чем безответственности. Причина в непродуманных обещаниях, отсутствии методики фиксации своих обязательств, планирования их выполнения, и своевременной оценки возникающих препятствий.

• Неорганизованные руководители склонны к «героическому менеджменту». Это в итоге приводит к большим потерям времени как для самого руководителя, так и для структуры.

• Неорганизованный руководитель располагает тремя возможностями для изменения ситуации. Выбор возможности, как и ее реализация, предполагает осознанность, готовность к сложностям, последовательность действий и комплексность подходов.

• Степень организованности – одна из характеристик сотрудника.Ее, как и другие факторы, лучше учитывать при оценке профессиональной пригодности и выборе управленческих подходов.

К сожалению, в бизнесе существует мощный внешний фактор, который разрушительно действует на все настройки системы корпоративного управления , на управленческие подходы руководителей и на действия рядовых сотрудников.

Этот вредоносный фактор – информация. Понимаю, что идея выглядит странной. Как же так? Ведь в современных условиях успешный бизнес без информации просто невозможен. Ее нужно вовремя найти или получить, на нее нужно своевременно реагировать. К услугам руководителя многочисленные источники: от открытых баз и новостных лент до личных аккаунтов экспертов мирового уровня, а также руководителей конкурирующих компаний. С каждым днем увеличивается количество самых различных по форме и содержанию информационных каналов. Казалось бы, все для вашего удобства. Пользуйтесь на здоровье!

Были времена, когда было крайне важно найти нужную информацию. Сегодня на первое место выходит умение не захлебнуться в ней, отсеять пустую информацию от значимой, выделить достаточно времени для ее систематизации и обработки.

Разнообразные информационные потоки буквально засасывают и захлестывают руководителя. Засасывают, потому что он сам проявляет инициативу в расширении источников и подключается к ним по собственной воле. Захлестывает, потому что есть множество респондентов, которые требуют постоянного внимания к своим вопросам.

«Купание» в информации занимает все больше времени. У человека возникает зависимость: доступ к информации воспринимается как признак собственного статуса и возникает эффект замещения.