Марк Хорстман - Управляй как бог менеджмента. Инструменты выдающегося руководителя

Тут можно читать онлайн Марк Хорстман - Управляй как бог менеджмента. Инструменты выдающегося руководителя - бесплатно ознакомительный отрывок. Жанр: Управление, подбор персонала, издательство Литагент 5 редакция «БОМБОРА», год 2019. Здесь Вы можете читать ознакомительный отрывок из книги онлайн без регистрации и SMS на сайте лучшей интернет библиотеки ЛибКинг или прочесть краткое содержание (суть), предисловие и аннотацию. Так же сможете купить и скачать торрент в электронном формате fb2, найти и слушать аудиокнигу на русском языке или узнать сколько частей в серии и всего страниц в публикации. Читателям доступно смотреть обложку, картинки, описание и отзывы (комментарии) о произведении.

Марк Хорстман - Управляй как бог менеджмента. Инструменты выдающегося руководителя краткое содержание

Управляй как бог менеджмента. Инструменты выдающегося руководителя - описание и краткое содержание, автор Марк Хорстман, читайте бесплатно онлайн на сайте электронной библиотеки LibKing.Ru
Проверенные на опыте крупнейших компаний и тысяч менеджеров инструменты, которые сделают из вас профи. Вы не найдете в книге абстрактных рекомендаций, как быть любимым боссом или как психологически настроиться на эффективную работу. Марк Хорстман убежден: «Настрой не изменит результат. Единственное, что его изменит, это ваши действия». В книге вас ждут практические шаги, которые помогут добиться высоких результатов.

Управляй как бог менеджмента. Инструменты выдающегося руководителя - читать онлайн бесплатно ознакомительный отрывок

Управляй как бог менеджмента. Инструменты выдающегося руководителя - читать книгу онлайн бесплатно (ознакомительный отрывок), автор Марк Хорстман
Тёмная тема
Сбросить

Интервал:

Закладка:

Сделать

Чтобы удержать темп роста организации, понадобятся новые менеджеры, а чтобы они были, нужно их обучить заранее . В противном случае управленцы будут учиться на собственных ошибках – уже после назначения на новую должность. То есть в то время, когда организации нужны будут не новые, ещё слабые менеджеры , а такие, как уже имеющиеся – и даже лучше, – до того, как начнётся процесс роста. Новоиспечённым менеджерам нужно будет быть лучше, потому что по мере развития компании рост становится всё более затруднительным, таким образом, те же действия в более трудной ситуации породят меньшую производительность, когда нужна бóльшая.

Зная, что есть потребность в действенных навыках, которым можно обучить, я начал создавать фундамент для Manager Tools. Много раз я слышал, что менеджеры были недовольны своей продуктивностью. Они хотели стать лучше, но не знали как.

Менеджеры читали книги, но большинство из них были слишком туманными. В них были хорошие идеи, но люди не знали, что делать по прочтении книги. Я помню, что прочитал «В поисках совершенства» [2] Книга бизнес-консультантов Тома Питерса и Роберта Уотермана Мл. – Прим. ред . перед тем, как покинуть службу в армии, и был одновременно взбудоражен от содержащихся там идей и разочарован тем, что книга не подсказала мне, что делать или как делать. Разумеется, она не была предназначена для руководителей небольшой группы людей. Но подходящих изданий я найти не мог. Так что прочёл ту, что читали все. Как вы уже, наверное, испытали на себе, о большинстве книг по менеджменту такое можно сказать и сейчас.

Я видел, что слишком многие менеджеры не могли добиться даже краткосрочного успеха или, если обстановка менялась, не могли адаптироваться. Из тех, кого сочли хорошими менеджерами, слишком многие не могли объяснить, почему они что-либо сделали или как они это сделали.

Поскольку я знал о четырёх важнейших функциях (и это не личность, не образование, не черты характера, не качества человека), я начал оттачивать методы и подходы, которые, как мне казалось, помогут менеджерам достичь их выполнения. Я разрабатывал модели, испытывал их и изучал результаты сотрудников – от контракторов до менеджеров. За почти семь лет я разработал четыре подхода, соответствующих четырём важнейшим функциям, которые мы называем «менеджерской троицей». Им мы обучали людей на протяжении двадцати лет.

Вот метод формирования Тет-а-Тетов Manager Tools (MTТТ) на примере работы с контракторами и менеджерами. Один генеральный менеджер крупного производственного предприятия обратился ко мне с просьбой о помощи. В его работе начали проявляться определённые проблемы. Он сказал, что это подразделение фирмы, входящей в список Fortune 500, начало быстро расти, и ему пришлось очень много работать над исполнением своего плана и попытками понять, куда всё двигалось. Его удивляли операционные ошибки и отсрочки. Он с трудом смог достигнуть целей, поставленных в последнем квартале, после предыдущих трёх-четырёх кварталов, когда он был уверен в том, что можно даже превысить свои прогнозы. Он думал, что его менеджеры – всего 426 человек, на всех уровнях – были перегружены техническими и логистическими системами, которые организации пришлось ввести, чтобы справиться с увеличивающимися объёмами.

Когда я опросил 30–40 менеджеров, чтобы узнать, что происходило, то услышал довольно негативные ответы на вопросы о коммуникации. Сотрудники низшего звена не слышали об изменениях до тех пор, пока их не заставляли мириться с ними. Менеджерам не сообщали о потенциальных изменениях на рынке, которые бы привели к изменению продукта, что, в свою очередь, спровоцировало бы функциональные изменения в данной сфере. Мало что было известно о некоторых попытках снижения расходов до тех пор, пока они не вступали в силу.

Мой клиент и я, мы оба читали «Высокоэффективный менеджмент» Энди Гроува и думали, что Тет-а-Теты могут быть отличной идеей для развития коммуникации. Мы взяли метод Энди и сделали так, чтобы менеджеры на каждом уровне проводили еженедельные 30-минутные индивидуальные собрания. Мы подумали, что им стоит получше узнать своих подчинённых и предоставить им регулярную, запланированную обратную связь для получения ответов на вопросы и решения проблем, а сами менеджеры смогут поделиться информацией о том, что происходит и, возможно, дать какие-то указания.

Чтобы всё упростить, мы решили разделить 30 минут на 15-минутные сегменты. Кроме того, мы организовали всё так, чтобы первым начинал говорить менеджер. Руководители ведь всегда первыми говорят на собраниях, так?

Это была катастрофа. Через три месяца мы перестали заниматься этим. Мы отслеживали результаты и другие различные факторы, и за такое короткое время – около 90 дней – мы уже увидели ухудшения там, где не хотели их видеть. Менеджерам, однако, в какой-то мере понравились такие собрания, но подчинённые их буквально возненавидели.

Когда мы спросили сотрудников, почему им не понравились организованные встречи, большинство ответов были такими: «Просто это очередная встреча с моим боссом», «Это совещание не для «нас», «Просто теперь я должен делать ещё больше».

Кроме того, мы узнали кое-что поразительное. Помните одну из двух главных причин, по которым менеджеры не хотят целенаправленно проводить время со своими подчинёнными на Тет-а-Тетах, потому что «я и так всё время разговариваю с этими людьми»? Что ж, по-видимому, это было не совсем так. Средняя продолжительность речи менеджера во время необязательного собрания с сотрудниками, с которым-они-и-так-всё-время-разговаривают, составляла 28 минут из запланированных 30. Они говорили, что не нуждались в том, чтобы проводить больше времени с ними, а потом просто начали забалтывать людей.

Почему подчинённые возненавидели эти совещания Потому что им сказали что это - фото 3

Почему подчинённые возненавидели эти совещания? Потому что им сказали, что это будут совместные собрания и что у них появится возможность выстроить сильные, доверительные отношения с их боссом. Очевидно, этого не произошло. И вообще, как вы думаете, что подумало большинство сотрудников, когда менеджер посмотрел на часы и сказал: «Ой, я потратил 28 минут. У вас есть для меня что-нибудь?» Конечно же, подчинённые говорили «нет», а это значило, что собрание проводилось для «него», а вовсе не для «них».

Несмотря на это, в полученных результатах мы нашли кое-что полезное. Один из старших руководителей, под управлением которого работали 24 менеджера, добился отличных результатов. Хотя большая группа испытывала ухудшения, он и его менеджеры улучшили свою эффективность и были в восторге от Тет-а-Тетов.

Читать дальше
Тёмная тема
Сбросить

Интервал:

Закладка:

Сделать


Марк Хорстман читать все книги автора по порядку

Марк Хорстман - все книги автора в одном месте читать по порядку полные версии на сайте онлайн библиотеки LibKing.




Управляй как бог менеджмента. Инструменты выдающегося руководителя отзывы


Отзывы читателей о книге Управляй как бог менеджмента. Инструменты выдающегося руководителя, автор: Марк Хорстман. Читайте комментарии и мнения людей о произведении.


Понравилась книга? Поделитесь впечатлениями - оставьте Ваш отзыв или расскажите друзьям

Напишите свой комментарий
x