Марк Хорстман - Управляй как бог менеджмента. Инструменты выдающегося руководителя

Когда мы расспрашивали этого человека и некоторых из его сотрудников, то обнаружили, что он слегка изменил организационные правила. По сути, он просто сказал: «Я ленивый и не хочу готовиться к очередному собранию, так что позволю подчинённым начать разговор вместо меня ». Все менеджеры последовали его примеру.

Подчинённые пришли в восторг. Они отметили улучшения в своих взаимоотношениях с руководством за последние три месяца, в то время как люди из другой группы, в которой менеджеры начинали первыми, высказались об ухудшении отношений с начальниками. Менеджерам это тоже понравилось, потому что они могли продолжать работать над тем, над чем хотели, неделя за неделей.

Вот что может вас удивить: подчинённые, начинавшие говорить первыми на 30-минутных собраниях, говорили в среднем 28 минут – то же количество времени, что и менеджеры, начинавшие собрания первыми, из другой группы.

Ни при каких обстоятельствах любая из групп не может продолжать утверждать, что «мы уже достаточно поговорили», если при наличии возможности поговорить, несмотря на и без того плотное расписание, они могут наполнить повестку дня чем-то ещё.

Итак, помните, что подчинённый должен начать первым.

Затем мы расширили свою работу над Тет-а-Тетами и взялись за ещё более крупного корпоративного клиента. Эта организация представляла собой подразделение с 1100 менеджерами. Мы протестировали сырой эквивалент наших современных рекомендаций.

700 менеджеров мы поместили в тестовую группу, проводящую Тет-а-Теты (еженедельно, раз в две недели, раз в месяц). 400 менеджеров оказались в контрольной группе и продолжали руководить так, как делали это всегда. Им запрещалось проводить подобные встречи с работниками.

Исследование было запланировано на 30 месяцев. К сожалению и разочарованию, нам пришлось остановить тест по прошествии всего 19. По причине распространения через 18 месяцев после его начала документа (не имевшего отношения к самому тестированию), в котором содержалась информация о том, кто из менеджеров был повышен до определённой должности за последний год. Из 43 менеджеров, получивших повышение, 42 находились в группе испытуемых, и только один – в контрольной.

И хотя вы можете подумать, что это было подтверждением наших стараний и оправданием для продолжения или даже расширения мер, спустя месяц нам пришлось закрыть исследование. Почему? Потому что менеджеры из контрольной группы, которым тоже хотелось повышения, начали проводить собрания, а это исключало научный подход к нашему исследованию.

Однако 18 месяцев было вполне достаточно для получения результатов, которые мы надеялись увидеть. Результат и его сохранение среди менеджеров в тестовой группе увеличилось на 9 и 8 % соответственно. Результаты и сохранение среди контрольной группы увеличились незначительно – на 1 %.

То есть общий итог стал ещё лучше. Помните, что в тестовой группе была разная периодичность встреч (еженедельно, раз в две недели и ежемесячно)? Мы извлекли данные и получили интересную информацию.

Вот рейтинг увеличения результата и его сохранения:

1. Еженедельно – наибольшее улучшение результата и его сохранение.

2. Раз в дне недели – улучшение результата менее чем на 50 % при еженедельных Тет-а-Тетах.

3. Без Тет-а-Тетов – небольшое улучшение результата и его сохранение.

4. Ежемесячно – небольшое ухудшение результата и его сохранение.

Если результаты были включены в средний показатель группы (а так и было, потому что они также увеличивались), ежемесячные Тет-а-Теты понижали общее среднее значение в тестовой группе.

ТАБЛИЦА 3.1

Если бы мы не протестировали ежемесячные Тет-а-Теты (и, поверьте, мы не рекомендуем проводить их так, как мы), улучшение результата и его сохранение, продемонстрированное тестовой группой, было бы ещё выше .

Я объясню, почему это так, в следующей главе.

После стольких лет обучения подходам к проведению Тет-а-Тетов мы определили четыре особых метода, как показано в таблице 3.1.

Как я говорил раньше, это не единственный способ быть хорошим менеджером. У вас могут быть свои способы. Если вы добиваетесь результата и сохраняете свою команду, а вашим методам можно обучить и они безопасны, то поздравляем! Я подозреваю, что вы, как менеджер, очень редкий экземпляр.

Однако

• если вы на самом деле думаете, что не знаете, что делаете;

• если у вас нет собственной методики;

• если ваша техника – это ваша личность;

• если вы не можете обучить своей методике других;

• если вы не можете письменно описать свои методы;

• если вы не уверены, что можете воспроизвести эти техники и методики в другой компании/индустрии, –

то Manager Tools гарантирует вам:

Пользуйтесь Manager Tools, как показано здесь, и вы станете эффективным менеджером, то есть тем, кто добивается результатов и сохраняет свою команду.

Manager Tools рекомендует проводить Тет-а-Теты с каждым из ваших подчинённых. Что такое Тет-а-Тет в Manager Tools? Это совещание, которое:

• запланировано;

• проходит еженедельно;

• длится 30 минут;

• проводится для каждого из ваших подчинённых;

• ставит проблемы сотрудника на первый план;

• предполагает ведение записей со стороны менеджера.

Давайте по очереди рассмотрим каждый из этих компонентов и обсудим, почему мы их рекомендуем.

Планирование Тет-а-Тетов означает установку регулярных встреч с каждым из ваших подчинённых так, чтобы сотрудник смог присутствовать на нём в одно и то же время каждую неделю.

Планирование таких встреч даже важнее их еженедельного проведения. Вот почему в нашем списке ему отводится первое место. Важнее планировать Тет-а-Теты, чем проводить их почти каждую неделю незапланированно. Суть их в том, что вы говорите подчинённым: «Вы всегда можете ко мне обратиться. Я всегда буду вкладывать усилия в развитие наших взаимоотношений». Если вы не планируете Тет-а-Теты, значит, буквально транслируете коллегам следующее: «Это может быть важно в течение какой-либо недели. Вы можете быть важны, но время дороже для меня. Не знаю. Давайте действовать по ситуации. Посмотрим, как пойдёт».

Сначала мы думали, что частота Тет-а-Тетов будет важнее их планирования, но ошибались.

Вот что показало наше исследование (результаты повторились три раза): если мы сравним две группы из 100 менеджеров, которые проводят встречи с подчинёнными, те из них, что планируют Тет-а-Теты, обходят (по результату и его сохранению) тех, кто не планирует, с большой разницей (в два или три раза) . Более того, нужно отметить, что проводить встречи становится тяжело, если их не планировать.