Керри Флеминг - Эмоциональная гибкость. Завоевать расположение коллег, управлять решениями партнеров

Эти четыре точки зрения называются «областями», и они следующие.

Рис. 3.1.Окно Джохари

Источник: Luft, J. and Ingham, H., « The Johari Window: a graphic model of interpersonal awareness». Proceedings of the Western Training Laboratory in Group Development (Los Angeles: University of California)

Модель работает с использованием четырех секторных квадрантов.

1. Арена, или открытая площадка: соответствует тому, что вы знаете о себе и чем готовы поделиться, является частью вашего открытого пространства. Люди могут строить доверительные отношения между собой, раскрывая информацию о себе другим и узнавая о других из того, что те, в свою очередь, раскрывают. Так могло произойти в кейсе Дейва, если бы он поделился с Джеймсом своими опасениями о предстоящей презентации. Он бы обнаружил, что Джеймс разделяет его заботы и действительно может ему помочь подготовиться к предстоящему собранию.

2. Область слепых пятен:любой ваш аспект, о котором вы сами не знаете, но известный другим членам группы, находится в вашей «слепой зоне». С помощью отзывов коллег вы можете узнать о своих позитивных и негативных чертах в их восприятии и преодолеть некоторые личные проблемы, препятствующие вашей личной или групповой динамике внутри команды. В предыдущем примере «слепой зоной» Дейва была его неспособность замечать чужие чувства. Установив обратную связь с коллегами, он мог бы получить представление о том, какие стратегии ему использовать для работы над этой проблемой.

3. Фасад или скрытая область:есть аспекты, касающиеся лично вас, которые вам известны, но, возможно, вы не хотите, чтобы о них знали другие; этот квадрант обозначен как ваша «скрытая область». Дейв, возможно, не хочет, чтобы люди знали, что он ужасный интроверт и что ему некомфортно в этой роли.

Он беспокоится, что люди, знающие об этом качестве, могут подорвать его авторитет в глазах окружающих, поэтому скрывает его своим поведением, например проверяя смартфон или держа дверь кабинета закрытой.

4. Неизвестная область:это область, которая не известна ни вам, ни кому-либо еще.

Главная цель окна Джохари – расширить открытую область, не раскрывая при этом слишком личную информацию. Открытая область является наиболее важным квадрантом, ведь чем больше сотрудники знают друг о друге, тем более продуктивными и эффективными они будут при совместной работе.

Когда вы увеличиваете квадрант открытой области, это часто называют самораскрытием, а впоследствии оно становится процессом отдачи и принятия, который происходит между вами и людьми, с которыми вы общаетесь. Вы можете захотеть поделиться с кем-то одним аспектом вашей жизни, который вы ранее скрывали, например тем фактом, что вам неудобно излагать свои идеи перед большими группами. Это увеличит вашу открытую область и уменьшит скрытую. Вы можете увеличить свою открытую область, обратившись с просьбой к коллегам. Когда обратная связь предоставляется вам честно, она может уменьшить размер вашей слепой зоны. Иногда вы не осознаете некоторые аспекты своей личности, пока вам на них не укажут. Работая с другими, вы можете обнаружить аспекты, которых вы никогда не понимали и о которых не знали раньше.

• Вспомните предыдущую ситуацию, описанную в упражнении 1.2. Поразмышляйте с помощью окна Джохари о том, что находится за закрытой областью другого человека.

• Можете ли вы догадаться, что люди могли бы чувствовать? Что вы заметили в их открытых зонах?

• Что касается рефлексии, было ли какое-либо особое поведение, заметное накануне вмешательства, позволяющее оценить результат по-другому? Каковы их «слепые пятна»?

• Можете ли вы теперь охарактеризовать членов вашей команды, используя окно Джохари?

• Сколько человек из вашей команды предложили подсказки для проникновения в скрытую область их окна Джохари?

Второй инструмент, который поможет вам лучше понять эмоции, – это измеритель настроения, адаптированный по Джеймсу Расселу. После того как вы развили свое понимание и научились определять эмоции, вы можете поработать с настроением, чтобы либо изменить его, либо использовать наилучшим образом. Измеритель настроения очерчивает и контролирует настроение людей или команд, используя взаимоотношения между ощущениями и уровнем подъема энергии.

Джеймс Рассел описывает возбуждение (энергию) как высокое или низкое, а ощущения как приятные или неприятные. Эти дескрипторы несколько размыты, но наполняются смыслом при использовании квадрантов, демонстрирующих настроение, которое возникает, когда мы объединяем энергию и эмоции на разных уровнях.

Источник: Адаптировано по: Russell, J. A., «A circumplex model of affect» , The Journal of Personality and Social Psychology, 39, 1161–1178, 1980

Как вы чувствуете себя в масштабе от 0 до 10, если 0 – это максимально неприятно, а 10 – максимально приятно? Теперь запишите свои цифры на измерителе настроения.

Насколько энергично вы себя чувствуете сейчас? Ноль означает, что у вас низкая энергия, а 10 означает, что у вас высокий уровень энергии. Теперь запишите свои вторые данные на измерителе настроения.

Ваша позиция должна появиться в одном из квадрантов, который мы сейчас оценим. Согласно взаимосвязи между ощущениями и энергией, измеритель настроения предполагает, что, когда мы чувствуем себя определенным образом, то обладаем определенной энергией и будем более склонны к некоторым из следующих видов деятельности.

Когда ваша энергия высока и вы чувствуете себя неприятно, результат (в верхнем левом квадранте) предполагает, что вы склонны бороться, поскольку эмоция, связанная с этим состоянием, – это гнев. Если вы все еще обладаете высокой энергией и чувствуете себя приятно, это служит для создания эмоции радости, которая способствует мозговому штурму. Исследования показывают, что инновации и творчество присущи людям, свободным от забот и чувствующим радость и удовольствие. Есть, конечно, исключения, что видно на известных картинах, созданных, когда художник испытывал крайнее горе или был несчастен. Когда люди переживают состояние с низкой энергией и неприятными ощущениями, эта печаль может быть очень полезной для выполнения унылых задач, таких как проверка ошибок или деятельность, аналогичная поиску улик при расследовании. Это полезное знание, поскольку некоторые руководители часто увольняют членов команды с низкой энергией как безнадежных, тогда как на самом деле они могли бы использовать их наклонности и настроения, привлекая к конкретной деятельности, полезной для бизнеса.