Радмило Лукич - Управление продажами

– предоставление отчетов по итогам финансовых и организационных планов работы в соответствии с регламентом работы ОП и компании.

4.3. Обеспечение продаж:

– МпП обязан делать прогноз продаж и обсуждать его с начальником ОП. Предполагаемые сделки должны быть аргументированы и в максимальной степени подтверждены оппонентами;

– взаимодействие с подразделениями компании с целью выполнения возложенных задач, в частности с ОО; все спорные моменты необходимо разрешать в минимально короткий срок и не допускать их повторения;

– участие в совещаниях на производственную тему;

– ведение рабочей документации:

– база клиентов (с корректировкой один раз в неделю);

– договоры с клиентами;

– отчет о дебиторской задолженности;

– план продаж на два месяца;

– сопоставление прогноза и факта один раз в неделю;

– ориентировочное расписание занятости на месяц;

– детальный план работы на неделю.

4.4. Контроль:

– выполнения договорных обязательств и условий работы с клиентами;

– роста динамики продаж;

– степени удовлетворенности клиентов;

– соответствия внутренних процедур в компании, в частности по работе ОП с ОО.

4.5. Права:

– принимать единоличные решения в рамках имеющихся полномочий;

– требовать в установленном порядке от непосредственного руководителя обеспечения своей работы необходимыми ресурсами;

– вносить предложения по совершенствованию форм и методов работы менеджера, отдела, компании, способствующие повышению эффективности работы;

– выносить вопросы на совещание в ОП для коллективного принятия решения или передавать вопрос на решение вышестоящему руководству.

5. Специальные знания и навыки

– Знание ПК и программного обеспечения, используемого в ОП компании.

– Знание в полном объеме ассортиментного портфеля компании.

– Знание техники и методов продаж, основ мерчандайзинга.

– Знание бизнеса клиентов, которые являются приоритетными для компании.

6. Взаимодействие с вышестоящими руководителями

Непосредственным руководителем менеджера ОП является начальник ОП, контролирующий и направляющий деятельность МпП.

Все вопросы, с которыми МпП сталкивается в своей работе и решение которых находится вне его компетенции, передаются на рассмотрение начальнику ОП.

Вышестоящим руководителем является генеральный директор компании, к которому менеджер вправе обратиться, если он не согласен с решением или распоряжением непосредственного руководителя.

В случае временного или долгосрочного отсутствия начальника ОП МпП подчиняется генеральному директору компании.

Взяв за основу анализ результатов раз в три месяца, МпП должен предоставить непосредственному руководителю перечень проблем, мешающих нормальной работе, и предложений по нововведениям.

7. Формы подачи и получения распоряжений

Как правило, все распоряжения, касающиеся регулирования работы менеджера ОП, даются непосредственным руководителем в устной форме.

Менеджер имеет право затребовать письменное подтверждение распоряжения руководителя.

Распоряжения, которые ведут к существенным изменениям в системе работы компании или менеджера ОП, даются в письменной форме.

8. Взаимодействие сдругими подразделениями и сторонними организациями

8.1. С оперативным отделом (ОО).

МпП непосредственно общается с менеджерами оперативного отдела (МОО). При этом МпП отчитывается МОО о выполнении работы, а ключевую информацию, такую как сроки, суммы и критические факторы, предоставляет также начальнику ОП и начальнику ОО.

МпП получает от МОО информацию о своей загруженности на данный момент и на неделю (месяц) вперед, чтобы МпП понимал, какими ресурсами располагает.

До заключения контракта МпП должен убедиться в том, что компания в лице МОО сможет выполнить то, что клиент ожидает.

8.2. С другими отделами компании — согласно специфике работы компании и расписанию бизнес-процессов.

8.3. С другими организациями (поставщики, бизнес-партнеры) – по установленным в компании правилам. Желательно выстраивать хорошие личные отношения, потому что такие компании являются и хорошими партнерами, и источниками информации.

9. Формы поощрения и наказания

Менеджер ОП работает в рамках принятой в компании системы мотивации персонала. Кроме того, к менеджеру ОП применяются меры поощрения и наказания, предусмотренные действующим трудовым законодательством, контрактом (трудовым соглашением), а также приказами и распоряжениями по ОП и компании.

10. Критерии эффективности и оценкаработы менеджера ОП

Критериями эффективности деятельности менеджера ОП являются:

– выполнение плановых показателей по прибыли;

– соблюдение технологического процесса продаж;

– соблюдение требований трудового законодательства, внутренних приказов и распоряжений, связанных с отделом продаж;

– выполнение всех приказов и распоряжений по компании, касающихся работы менеджера ОП;

– качество сотрудничества с ОО.

По этим критериям менеджер ОП несет персональную ответственность за свою работу.

Любой руководитель сталкивается с необходимостью выполнять функции коуча (наставника) по отношению к своим подчиненным. Существует пять разных ролей, в которых эта функция выполняется.

Функции руководителя как наставника можно тоже охарактеризовать акронимом SMART:

1. Sponsor (спонсор).

2. Mentor (наставник).

3. Appraiser (оценщик).

4. Role Model (пример для подражания).

5. Teacher (учитель).

Эти пять ролей может взять на себя человек, обладающий формальной властью, например менеджер или кто-то из руководства, или тот, у кого есть неформальная власть в коллективе, – уважаемый и вызывающий доверие член команды.

Спонсор

Спонсор открывает способному работнику доступ к информации, к руководству, к тем, кто принимает решения, к другим сотрудникам в организации и помогает ему получить всеобщее признание. Спонсор способствует в определении заданий, которые помогут работникам вырасти и отвечают их карьерным целям. Такой помощник необходим в тех случаях, когда сотрудник проявляет недюжинные способности, выкладывается и ищет новые возможности роста.

Ключевые шаги

Менеджерам, выступающим в качестве спонсоров, для того чтобы понимать суть своей роли, нужно знать организационную структуру и схему проведения совещания с сотрудником. Они должны планировать и практиковать следующие шаги: