Илья Балахнин - Маршрут построен! Применение карт путешествия потребителя для повышения продаж и лояльности

Когда рынок оказался заполнен предложениями, построенными вокруг ключевого фактора выбора «мужественность», в игру вступают относительные преимущества. Например, сигарета дает кому-то чувство причастности к высшему свету. В этой клубности и псевдоэлитарности свой маркетинг выстраивает, например, Parliament, который, по сути, говорит про себя, что это сигареты, собранные руками швейцарских ювелиров. Бренд активно эксплуатирует тематику своего происхождения. На этой же примерно позиции стоят Davidoff и Sobranie. Русское слово, написанное латиницей, гербовый орел – представляется аристократ в парижском салоне, обсуждающий новые сезоны Дягилева. Даже упаковка мимикрирует под классический портсигар.

Когда рынок насыщается сигаретами, давящими на относительное преимущество, появляются игроки, которые пытаются нас уверить, что мы все это время вообще не туда смотрели. Классический пример – это Dunhill. Dunhill играет с потребителем в очень специфическую игру. Все нарезают лист как попало, а мы – строго продольно, что позволяет сохранять особые табачные масла. Кроме того, у Dunhill есть в ассортиментной матрице сигареты с шотландским горным табаком. Очевидно, что такой специфический продукт может волновать всего две группы потребителей: любителей литературы в жанре фентези, и тех, кто смотрит сериал «Игры престолов». Это очень узкий рынок, но Dunhill, который позиционирует себя как сигареты для настоящих ценителей, такая сверхсегментация устраивает.

Когда рынок насыщается и такими предложениями, появляются игроки, которые в своих сигаретах предлагают некие уникальные продуктовые особенности. Без разницы, кто мы такие, но у нас есть что-то эдакое. Лучший тому пример – Kent. У этих сигарет, как говорит производитель, самый совершенный в мире фильтр с тройной степенью очистки. Kent первый, кто инвестировал в разработку ароматических капсул для сигаретных фильтров. Примером из более дешевого сегмента является West, у которых фильтр выполнен в виде гребного винта моторной лодки, что якобы особым образом позволяет очищать дым. Так или иначе, это – подход, выстроенный вокруг технических характеристик.

Кроме того, есть огромное количество сигарет, которые вообще «ни о чем». Если спросить на улице у прохожих, что они могут сказать, например, про бренд Chesterfield и множество других, никто толком не сможет ответить. Таким брендам остаются ценовая и канальная конкуренция.

Таким образом, когда вы выбираете для себя формат позиционирования, имеет смысл принимать во внимание, насколько рынок заполнен и какую из этих стратегий вы сможете для себя выбрать. Чем выше вы можете подняться по этой иерархии, тем, конечно, лучше.

1. Клиент выбирает наш продукт или услугу, ориентируясь на собственно продуктовые характеристики, бренд и адекватную цену.

2. Было бы заблуждением считать, что продукт без бренда или бренд без продукта способны в одиночку решать задачи продаж.

3. В инженерно ориентированных организациях стремление создать идеальный продукт приводит к постоянному разрастанию себестоимости.

4. Панацеей от этого являются методы функционально-стоимостного анализа, в частности QFD.

5. Даже идеальный продукт не гарантирует сильных продаж, если продукты не выстроены в так называемую продуктовую воронку, плавно ведущую клиента от одного предложения к другому.

6. Хороший бренд позволяет взимать доплату за продукт симметричного качества и сводим к трем основным характеристикам – резонансу, дифференциации и вере.

7. Существуют пять стратегий, опираясь на которые, компании могут позиционировать свои товары и услуги, чтобы перевести клиента на следующий этап.

1. Проведите опрос клиентов по факторам выбора и определите ключевые из них.

2. Попробуйте построить матрицу QFD, вовлекая в процесс ваших сотрудников и экспертов.

3. Продумайте структуру «воронки продуктов». Если вам покажется, что к вашему продукту это неприменимо, подумайте еще – настоящий прорыв зачастую возникает там, где вы «натягиваете» на ваш продукт неприменимые на первый взгляд форматы.

4. Оцените все ваши носители, каналы и инструменты маркетинга по модели RDB. Легко ли клиенту ответить на все вопросы, прочитав их и ознакомившись с информацией? Попробуйте их переписать сообразно модели.

5. Оцените степень зрелости своего рынка и выберите ту из пяти стратегий позиционирования, которая является оптимальной для вас.

ЗАДАЧИ ЭТАПА

● Грамотно оценить потенциал клиента с тем, чтобы не размывать ограниченный ресурс между реально готовыми покупать, и теми, кто зашел «просто посмотреть».

● Избежать out of stock за счет грамотного управления матрицей и складскими запасами.

● Бороться с техническим оттоком (например, с неработающими терминалами оплаты).

● Гибко управлять скоринговой моделью.

● Произвести конвертацию лида в успешного клиента.

Как и у предыдущих этапов, у этапа сделки есть свое уравнение. Поскольку эффективность этапа сделки влияет на переход к этапу клиентского опыта, мы можем сформулировать его следующим образом:

Вероятность перехода на этап Опыта = Эффективность Сделки = Эффективное распределение усилий между Клиентами + Борьба с Оттоком + Качество поддержки продаж + Сustomer Value Proposition + Идеальное коммерческое предложение.

Если на этапе оценки и выбора мы все сделали правильно, то наш клиент переходит на этап сделки. Однозначные границы этого этапа не всегда легко определяются, поскольку, в зависимости от бизнес-процессов продаж, даже такая типовая точка контакта, как коммерческое предложение, может быть отнесена и к этапу оценки (когда, например, вы отправляете типовое коммерческое предложение в качестве лид-магнита или трипвайера), и к этапу сделки, когда, например, вы создаете эксклюзивное коммерческое предложение под клиента и лично его презентуете. Еще более запутанной ситуация выглядит в розничном магазине. Даже войдя в магазин, клиент может все еще находиться на этапе оценки, особенно если продукты в нашем ассортименте относятся к товарам сложного выбора (например, бытовая техника). Некоторые клиенты и вовсе принимают решение о покупке так быстро, что выделить в их поведении этапы практически невозможно.

Чтобы научиться отличать этап первичного осмысления и оценки от этапа сделки (а это важно, поскольку точки контакта и инструменты на этих этапах совершенно разные), мы воспользуемся классификацией, предложенной специалистом в области продаж Стивеном Шиффманом. В своей книге «Управление взаимоотношениями с ключевыми клиентами» он предлагает следующую классификацию.