Евгений Щепин - ВкусВилл: Как совершить революцию в ритейле, делая всё не так

Вместе с Козыревым Кривенко отправился искать поставщиков. Пришлось объехать около 50 производителей в пределах 200–300 километров от Москвы, чтобы найти того, кто готов под брендом «Избёнка» изготавливать продукцию без сухого молока, крахмала и консервантов.

– На нас смотрели как на идиотов, – вспоминает Андрей. – Никаких магазинов еще нет, а требований столько, будто «Ашан» приехал на переговоры.

Первый поставщик нашелся в деревне Жердево Калужской области. Небольшой комбинат «САПК-молоко» как раз запустил новый цех и искал всевозможные каналы сбыта. Его продукция уже была представлена в местных магазинчиках, но этого было недостаточно.

Андрей и Дима договорились о первой поставке продукции, убедив директора молочного комбината отсрочить платеж.

12 мая 2009 года открылась первая торговая точка «Избёнка».

Начать удалось с минимальными затратами. Аренда пяти квадратных метров в ТЦ «Троицкий» в Строгино обошлась в 16 000 рублей в месяц, покупка торгового холодильника – в 20 000 рублей. Вывеску сколотили сами – на задворках Тушинского рынка. О маркетинге тогда никто и не помышлял. Главное было начать хоть как-то.

Доставкой продукции до торговой точки Андрей с Димой занимались по очереди.

– Встаешь в три ночи, едешь в Калугу на производство, до отказа забиваешь легковушку продукцией и к 9:00 разгружаешься в Москве, – вспоминает Дима Козырев и сам удивляется своим воспоминаниям. – Две смены забирает продукцию он, две смены – я. Конечно, это было не очень законно. Никакие нормы хранения не соблюдались. Мы укутывали продукцию одеялами, получалось что-то типа холодильника. Через полтора месяца поняли, что пора искать человека с нормальной машиной.

В течение трех месяцев Андрей открывает еще две торговые точки «Избёнка» и параллельно с этим пишет софт, который позволил автоматизировать заказ продукции. Система была ориентирована на объемы продаж предыдущих периодов и с каждым днем становилась «умнее».

Но успех не приходил. Все три торговые точки на протяжении почти четырех месяцев были убыточны и не особо востребованы покупателями. Стартовый миллион рублей заканчивался, и нужно было продумывать план Б.

– Изначально я решил открыть четыре торговые точки. Тем не менее первые три «Избёнки» показали, что делать этого не нужно. Я был готов закрыть проект и заняться поиском другой, более перспективной ниши. Однако новых бизнес-идей не было, поэтому я подумал и принял решение открыть четвертую торговую точку. Выполнить свой план-минимум.

Всего одно решение Андрея – и не было бы ничего: ни «ВкусВилла», ни производителей, которые стали успешны благодаря «ВкусВиллу», ни этой книги…

Четвертый магазинчик открылся в новой локации. До этого Андрей интуитивно выбирал свободные площади на рынках, рассчитывая на большой поток потенциальных покупателей. А последнюю экспериментально открыл в торговом центре, неподалеку от супермаркета «Билла» в Митине.

И этот эксперимент стал стопроцентным попаданием: целевая аудитория была найдена. Митино – район молодой. Здесь живет много семей с маленькими детьми, для которых качественная молочная продукция – важная категория в ассортименте. А посетители торгового центра, как оказалось, гораздо больше подходили «Избёнке», чем посетители рынков.

Первый же день работы в Митине дал понять, что отступать рано. Холодильники магазинчика опустели к обеду, а благодаря народной молве новость об открытии уникального молочного отдела распространилась в течение пары часов. Так в компании впервые узнали мощь сарафанного радио.

Все дальнейшие «Избёнки» открывали уже с учетом митинского опыта. Ориентироваться на мамочек с детьми, «садиться» на трафик крупных супермаркетов, у которых можно получать покупателей за счет контраста и уникального продукта, забыть про рынки, ярмарки и все излишне местечковое…

– Из истории с кризисом «Избёнки» я извлек один серьезный урок: предлагая что-то новое, запуская какой-то проект, нужно пробовать несколько вариантов, бить по разным целям. Твое видение ситуации может кардинально расходиться с потребностями клиентов. Нельзя судить об успешности или неуспешности проекта на основании одной попытки. Запуск бизнеса должен быть экспериментом и корректироваться исходя из ситуации. В большинстве случаев то, что заведомо кажется провальным, в итоге неожиданно выстреливает, – резюмирует Андрей Кривенко.

К началу 2010 года «Избёнку» отключили от искусственной вентиляции легких, торговые точки начали окупать себя и компания задышала полной грудью сама. Это все еще был стартап, на который сильно влиял окружающий мир, но – вновь обращусь к медицинской терминологии – в состоянии пациента начала прослеживаться положительная динамика.

Именно тогда в компании появились ключевые сотрудники, которые до сих пор составляют ее ядро, – Алена Кульмасова, Рената Юраш, Татьяна Берестовая, Евгений Курвяков, Максим Федоров и другие.

Компания стала жить по правилам единого слаженного организма. Не идеального, а именно слаженного. В идеальном организме все органы работают безупречно, как в лабораторных условиях. А в слаженном – допускаются сбои целых систем, но для их устранения организм включает защитные механизмы иммунитета.

В этот период развития формируется понятие «мы» – важное явление с точки зрения корпоративной культуры. И далее в книге я буду часто использовать «мы» в значении коллективного разума, хотя предвижу возможные вопросы от читателей: «А кто такие мы? Что значит “мы приняли решение”?»

Если честно, у НАС нет единого ответа на этот вопрос. В какой-то момент времени стало очень сложно определять, кто предложил идею, а кто ее довел до ума. Кто начал первым сомневаться в адекватности идеи, а кто это настроение подхватил. Кто установил правило, а кто начал ему следовать. Мы настолько стали частью друг друга, что со временем вычленять «я» оказалось абсолютно бессмысленно.

Сегодня, когда анализируешь, как складывался пазл из правильных людей в маленькой, но амбициозной «Избёнке», кажется, что процессом руководил счастливый случай. Ну или тот, кто руководит всеми счастливыми случаями на земле. Иначе некоторые комбинации объяснить невозможно.

Алексей Ильичев сегодня владеет средней по размеру транспортной компанией, которая оказывает услуги «Избёнке» и «ВкусВиллу» по развозу продукции. Его история успеха удивляет и абсолютно не подлежит логическому просчету.