Дэн Хиз - Переключайтесь

Первый год центр придерживался модели «раз в неделю». Затем, когда взаимодействие наладилось, Эссерман расширила прием до двух дней в неделю. Это привлекло больше хирургов, затем медсестер и консультантов, вспомогательный персонал, и все начало расти как снежный ком.

В конце концов клиника достигла такого успеха, что ей выделили целый этаж в новом онкологическом центре, который строил университет. «Где рентгенология?» — спросила Эссерман, посмотрев на схему. По генеральному плану отделение рентгенологии должно было остаться в старом здании. Но это дискредитировало идею «все под одной крышей», поэтому Эссерман согласилась отдать треть помещений центра под кабинет маммографии на том же этаже. (Сторонние наблюдатели были в шоке: обычно научные кафедры яростно борются за пространство, а Эссерман поделилась своим!)

Теперь в ее распоряжении было два ценных инструмента: отвечающая нуждам больных планировка и персонал, который все больше проникался ее инновационным подходом к медицинской помощи. В центр начали стекаться больные: с 1997 по 2003 год число пациентов в месяц подскочило с 175 до 1300. Со временем он стал для Калифорнийского университета важным источником дохода и был признан национальным лидером в исследовании и лечении рака молочной железы. Возникло то место, которое Эссерман описывала на своей «открытке».

Вот как, по словам Эссерман, выглядит сегодня маршрут пациенток:

Как только женщина попадает в наш центр, я смотрю ее снимки. Пока она сидит в кабинете, мы можем сделать биопсию и за пять минут поставить диагноз. У нас также есть штатный гинеколог, психолог и консультант по вопросам генетики. Пациентке не нужно никуда ходить — все в одном месте.

В центре рака молочной железы есть расслабляющий садик с целебными растениями и кафе, где можно выпить чашечку кофе. В киоске продают не только обычные цветы и подарки, но и парики и кашне для пациентов после химиотерапии.

«Впервые в истории мы поставили женщину во главу угла», — говорит Эссерман.

Описывая захватывающую цель, вы помогаете исправить один из самых больших грехов Погонщика — склонность тонуть в анализе. Наша первая инстинктивная реакция на большинство перемен — обеспечить Погонщика информацией: «По таким-то причинам нам нужны перемены. Вот таблицы, графики и диаграммы, которые это доказывают». Погонщики это обожают. Они начинают корпеть над данными, анализировать, находить нестыковки и перетирать сделанные выводы. Фаза анализа часто приносит Погонщику больше удовлетворения, чем фаза исполнения, а это опасно для процесса изменений.

Однако обратите внимание, что происходит, когда вы указываете привлекательное направление: Погонщик моментально задействует свои сильные стороны, чтобы понять, как туда добраться. Например, не успела Эссерман объявить о своей идее «все под одной крышей», как ее команда принялась ворочать мозгами: «Мы никогда не добьемся успеха, если у нас не будет доступа к рентгенологии. Поэтому придется уступить им квадратные метры…»

У вас есть выбор, куда направить энергию Погонщика: на размышления, в какую сторону пойти и нужно ли вообще двигаться с места, или (что гораздо конструктивнее!) как добраться до места назначения. Для второго нужна цель, берущая за душу, — такая, которая обращается и к Погонщику, и к Слону. Вот в чем сила лозунга «все под одной крышей», придуманного Эссерман, и вызова, брошенного Кристал Джонс детям, — стать как третьеклассники.

Тем не менее в большинстве организаций целям недостает эмоционального резонанса. Нормой стали задачи типа SMART [46] — конкретные, измеримые, реализуемые, уместные и своевременные. Типичная цель такого рода — что-то вроде: «К концу третьего квартала 2009 года моя маркетинговая кампания даст 4500 качественных указаний на потенциальных покупателей в этой группе сбыта».

Конкретность SMART-целей — прекрасное лекарство для избавления от больших грехов целеполагания — туманности и неуместности. («Мы будем восхищать клиентов каждый день всеми возможными способами!») Такие цели больше подходят для ситуации равновесия, чем для изменений, потому что в их основе лежит допущение, что цель ст о ящая. Если вы согласны, что поиск 4500 потенциальных покупателей для отдела продаж — хороший способ занять ваше время, SMART-цель будет эффективной. Но если начальник дает вам подобное задание, хотя вы никогда раньше не занимались привлечением клиентов, могут возникнуть проблемы. Цели SMART подразумевают эмоции, а не порождают их.

В поисках цели, которая достучится до Слонов, возьмет за живое, нельзя полагаться на SMART. (Хотя встречаются и те, чьи сердца трепещут от призывов вроде «улучшить показатель ликвидности на 30 % за следующие 18 месяцев». Они называются бухгалтеры.) Но в целом исследование корпоративных попыток внедрения изменений показало, что финансовые цели вдохновляют на успешные перемены не так хорошо, как более эмоциональные, например лучше обслуживать клиентов или производить более полезную продукцию. Согласно авторам работы, «эффективные идеи выражают ценности, которые позволяют сотрудникам отождествлять себя с организацией… один менеджер в компании, производящей стекло, сказал, что “сложно почувствовать прилив энтузиазма от цели достичь 15 % рентабельности собственного капитала”» [47].

У «открыток с места назначения» две задачи: они указывают Погонщику направление и объясняют Слону, почему туда стоит идти.

Открытки с места назначения — картинки будущего, которого можно достичь конкретными действиями, — невероятно вдохновляют. Первоклассники мечтали стать третьеклассниками. Коллектив Лоры Эссерман рисовал в воображении принципиально новую клинику, которая отвечала бы потребностям больных раком молочной железы.

Но представьте, что вашу команду цель не вдохновляет.

Что делать, если на самом деле члены вашего коллектива тайно или явно противятся нарисованному вами светлому будущему? Здесь появляется новый враг: рационализация. Например, все мы под Новый год обещали себе начать вести здоровый образ жизни. Мы вызываем мысленный образ наших будущих «я» — стройных и гибких — и сами себе нравимся. Но в глубине души никакого обязательства нет. Первое января закончится, пройдет несколько дней, мы проголодаемся и заметим в кухонном шкафу аппетитную пачку чипсов.

Понятно, что хочет Слон: большую горсть этой вкуснятины. А когда Слон чего-то очень хочет, Погонщик обязательно пойдет у него на поводу — что ему еще остается? — и начнет формулировать рациональные причины, чтобы оправдать срыв. Ну я же в прошлый четверг поел салата. Господи, я ведь покупаю однопроцентное молоко! С диетой ведь тоже нельзя перебарщивать. Пара чипсов — приемлемая награда за хорошее поведение. Что поразительно, в душе мы по-прежнему уверены, что продолжаем вести здоровый образ жизни.