Дэн Хиз - Переключайтесь

Все исследовательские отделы выделили для этого препарата всего один крупный рынок, но аналитики Shearson Lehman полагали, что могут быть и другие. Несомненно, рассуждали они, для лекарства, которое увеличивает выработку эритроцитов, должны найтись и другие сферы применения. И они погрузились в исследовательский процесс. Фред Френкель вспоминает: «Все аналитики и ассистенты постоянно куда-то звонили. Оценивая рыночный потенциал этого лекарства, они опросили около ста больниц и аптек по всему миру. Когда данные были собраны, они поняли, что в руках Amgen находится лекарство стоимостью в миллиарды долларов. Никакой исследовательский отдел не смог бы сделать такую оценку, если бы выделил на нее всего одного сотрудника с ассистентом.

Аналитики Shearson бросили вызов сложившемуся на то время общему мнению, предсказав, что Amgen создала суперпрепарат. Они были так уверены в своих результатах, что опубликовали рекламу в New York Times и Wall Street Journal.

И они оказались правы. «Эпоген» стал препаратом-хитом, на тот момент самым успешным во всей биотехнологической отрасли. В 1990 году Shearson возглавила рейтинг Institutional Investor All-America Research Team. Всего за три года компания перепрыгнула с пятнадцатого места на первое.

Ривкин никак не смог бы предвидеть спрос на акции Amgen. Он сосредоточился на том, что было в его власти: показал открытку с местом назначения («I.I. или умри») и запланировал некоторые шаги, которые дадут его людям хороший старт. У него было правильное начало и правильный конец, и когда в середине вдруг выскочила ситуация с Amgen, успех команды был предрешен.

Пока мы много узнали о Погонщике, о его многочисленных сильных и слабых сторонах. Если смотреть с позитивной точки зрения, Погонщик — провидец. Он готов на краткосрочные жертвы для отдачи в будущем (и поэтому часто борется со Слоном, который в целом предпочитает немедленное вознаграждение). Кроме того, он умный тактик: дайте ему карту, и он будет точно по ней идти. Но мы увидели и множество недостатков Погонщика — его ограниченный запас силы, паралич перед лицом неоднозначности и выбора, а также бесконечную сосредоточенность на проблемах, а не на решениях.

Но вот вам и хорошая новость: сильные стороны Погонщика очень существенны, а его недостатки можно смягчить. Когда вы апеллируете к Погонщику внутри себя и других людей, на которых пытаетесь повлиять, план игры прост.

Во-первых, следуйте за «яркими пятнами». Вспомните вьетнамских детей, которых несмотря ни на что хорошо кормили, или о торговых представителях Genentech, которые вопреки всему показывали отличные результаты. Анализируя ситуацию, вы обязательно найдете фактор, аспект, деталь, которые работают лучше других. Не зацикливайтесь на неудачах. Вместо этого изучайте и клонируйте успехи.

Затем укажите Погонщику направление — начало и конец. Отправьте ему открытку с места назначения («Ты вскоре станешь третьеклассником!») и запланируйте ключевые шаги («Покупай однопроцентное молоко!»).

Как только вы все это сделаете, Погонщик будет готов возглавить перемены. Вы вооружили его для текущей борьбы с его огромным и упрямым другом — Слоном.

В 1992 году Target был региональным ретейлером стоимостью в три миллиарда долларов, мелкой сошкой по сравнению с конкурентами — Kmart (9 миллиардов) и Wal-Mart (30 миллиардов). Но компания стремилась измениться. Даже в те дни реклама этой сети была модной, современной. К сожалению, товары в магазинах не соответствовали обещаниям. Клиенты жаловались: Видишь потрясающую рекламу, а приходишь в магазин — и получаешь скукотищу, как в Wal-Mart.

Конец этой истории вы знаете. За последующие пятнадцать лет Target стал «тем самым Target» — гигантом стоимостью 63 миллиарда долларов, «Apple мира ретейлеров», чемпионом дизайна, своеобразным «яблочком мишени». Новая эра началась с легендарного чайника со свистком-птичкой дизайнера Майкла Грейвса и с годами пополнилась коллекциями постельного белья от Тодда Олдхэма, занавесками для ванных комнат Айзека Мизрахи, свитерами Mossimo, другими бесчисленными товарами, которым сопутствовал священный тренд — модно и дешево.

Точка отправления и конечный пункт Target хорошо известны всем. Но, подозреваем, о середине «большого пути» компании знают немногие. И это плохо, потому что перемена произошла именно в середине. Родилась она не в зале совещаний. Она произошла благодаря таким людям, как Робин Уотерс.

Уотерс не собиралась работать в Target [50]. Себя она называла модным снобом и поклялась не возвращаться в родную Миннесоту, где зима господствует солидную часть осени и весны. И уж конечно, она не собиралась работать в дискаунтере. У нее был завидный пост в фешенебельном универмаге Jordan Marsh, и вела она жизнь светской львицы: «Я ездила в Италию на встречи с Armani и Versace, водила компанию со всеми этими модельерами — это по-настоящему круто, когда тебе за тридцать. Но все имеет свой конец, и мне пришлось стать открытой для новых предложений».

Она пришла в Target в 1992 году в качестве менеджера трендов прет-а-порте, но на деле в сферу ее ответственности вошли черные лосины, свитера и майки с мультяшными героями.

В это время компания переживала важный период. CEO Боб Ульрих только что вышел в отставку и стал председателем совета директоров. У него было четкое видение будущего: Target обязана стать «дискаунтером высшего класса», и коньком ее должен стать дизайн. Ульрих мечтал, что мишень — эмблема Target — станет «любимым брендом», уважаемым не меньше, чем Coca-Cola, Beatles или Lego, и не менее популярной, чем «золотые арки» McDonald’s.

Однако в то время Target было далеко до реализации этих замыслов. Люди, отбирающие товар, который окажется на прилавках в разных отделах, были не более чем подражателями. По словам Уотерс, среди поставщиков одежды бытовала установка «найти бестселлер года, отвезти его в Азию, по-быстрому выпустить партию и на следующий год все продать за полцены». Чтобы завоевать внимание дизайнеров, Target надо было перестать плестись в хвосте трендов, оседлать их. Именно в этом состояла задача Уотерс.

Проблема заключалась в том, что у нее почти не было рычагов влияния, чтобы воплотить свое видение «правильного тренда» в жизнь. «Мне необходимо было склонить поставщиков на свою сторону. Я не могла им диктовать: “В этом году надо продавать пурпурное, потому что это модно”», — вспоминает она.

Уотерс медленно формировала группу приверженцев. Первыми ей поверили поставщики, занимающиеся гольфами. Она была по горло сыта одними и теми же избитыми расцветками — претендующими на оригинальность снежинками, оленями, которые можно было видеть во всех дискаунтерах. По ее настоянию был нанят дизайнер, который создал несколько свежих вариантов. И как предсказывала Уотерс, продажи резко возросли.