Игорь Манн - Маркетинговая машина. Менеджер становится директором

Не забывайте о маркетинге ваших бизнес-партнеров и розницы, выжимайте по максимуму из консультантов и поставщиков маркетинговых услуг и подтягивайте собственную команду к отметке 100.

Арифметика простая: если мы считаем, то считается все.

Более 50 лет назад Теодор Левитт опубликовал в Harvard Business Review статью «Маркетинговая близорукость» («Marketing Myopia»), ставшую классикой.

Левитт написал в этой статье о том, что компании слишком концентрируются на своем товаре, на своем рынке. Необходимо смотреть за пределы отрасли, думать о будущем. Иначе, подобно американским железным дорогам, вы уступите место на рынке перевозок новой услуге – авиаперелетам или, подобно печатным машинкам Olivetti, будете вытеснены с рынка набора текстов компьютерами.

Сейчас, по прошествии более полувека с момента выхода этой статьи, впору писать новую статью «Маркетинговая близорукость-2».

Однако ограничимся только этой небольшой главой (любители развивать темы – добро пожаловать).

В чем выражается близорукость XXI века?

Мне кажется, что маркетеры в компаниях слишком концентрируются на обслуживании только своего отдела продаж, в лучшем случае думая о маркетинговой поддержке ближайших к ним бизнес-партнеров. Это неправильно.

Правильно участвовать во всей маркетинговой цепочке – начиная с маркетинга компании-производителя и заканчивая маркетингом конечного заказчика. Наиболее ярко можно продемонстрировать это на примере телекоммуникационной отрасли – где логистически некоторые типы оборудования проходят от вендора (производителя телекоммуникационного оборудования) до оператора (конечного покупателя) через дистрибьютора и системного интегратора, а оператор позднее на этом оборудовании оказывает какие-то услуги уже конечным пользователям (абонентам).

То есть движение оборудования и услуг происходит так: вендор – дистрибьютор – системный интегратор – оператор – абонент.

А вот маркетинговая поддержка продвижения оборудования и услуг того же вендора в большинстве случаев намного более ограниченна (см. рис. 1). Таким образом, мы имеем дело с маркетинговой близорукостью.

Рис. 1. Обычный маркетинг

В компании Alcatel, например, при продвижении оборудования для оказания услуг DSL-доступа маркетинг «накрывает» все отрезки логистической цепочки – и даже больше (см. рис. 2). Вот пример 100 %-ного зрения.

Рис. 2. «Длинный» маркетинг (100 %)

Что делается в каждом случае?

Вот примеры маркетинговой практики на каждом «плече».

1. Вендор – конечный пользователь.

Реклама (наружная и в прессе), которую размещает Alcatel, ориентирована на конечного пользователя телекоммуникационных услуг – абонента, которому оказывает услуги компания-оператор. Реклама специально направлена (pull-стратегия) на самое последнее звено в этой цепочке для того, чтобы абонент обратился за услугами в компанию-оператор, а та – к системному интегратору или вендору. Рекламируется не оборудование Alcatel, а услуги, которые абонент может получить у своего оператора, использующего оборудование Alcatel.

2. Вендор – дистрибьютор.

Практика компании Alcatel – плотная работа с дистрибьюторами оборудования, которая включает в себя многие элементы маркетинговой поддержки.

3. Вендор – системный интегратор.

Не менее активно ведется и прямая работа с системными интеграторами, маркетинговая поддержка которых очень интенсивна.

4. Дистрибьютор – системный интегратор.

Компания работает и на этом отрезке: интересуется, чем может помочь дистрибьютору в работе с системными интеграторами, а также, плотно работая с интеграторами, доводит их запросы до сведения дистрибьюторов, чтобы те могли их реализовать.

5. Системный интегратор – оператор.

Это «плечо» также не остается без внимания компании: она самыми разнообразными способами помогает интеграторам в работе с конечным клиентом – начиная с идей (и лидз) и заканчивая финансированием (иногда полным) маркетинговых активностей.

6. Вендор – оператор.

Понятно, что на этом участке маркетинговые активности компании самые разнообразные.

7. Оператор – абонент.

В интересах компании, чтобы оператор максимально эффективно работал со своими клиентами. И поэтому компания бесплатно осуществляет бизнес-консультирование своих клиентов (включая маркетинговое консультирование, обучение и обмен передовым опытом).

Как видите, маркетинга на этой картинке даже больше, чем логистики.

Говорит Сергей Хромов-Борисов:«Кажется, незаслуженно забыта обратная связь – а это почти что вторая половина всех этих коммуникаций! В каждом из звеньев «длинной» цепочки можно получать прямую – а значит, более точную и, следовательно, более ценную информацию!»

Говорит Игорь Манн:«Ценное замечание, Сергей, но я не забыл. Она (обратная связь) уже там, по умолчанию».

Не замыкайтесь на своих внутренних (руководство, менеджеры по продажам) и ближних внешних клиентах (покупатели, бизнес-партнеры первого уровня и пресса).

Пусть вам будет дело (маркетинговое) до всего.

Тогда вы ничего не упустите из виду, и ваша маркетинговая поддержка будет разнообразной, максимально эффективной и полезной для компании – и интересной для вас.

Это глава будет интересна для тех, кто работает в компаниях, которые осуществляют непрямые продажи (продажи через бизнес-партнеров), и для тех, кто работает в компаниях – бизнес-партнерах.

Если попытаться классифицировать маркетинг в случае непрямых продаж, то можно выделить маркетинг для партнеров, маркетинг с партнерами и маркетинг через партнеров.

Маркетинг для партнеров– это то, что вы делаете для своих бизнес-партнеров, чтобы они продавали ваши решения лучше и чаще, чтобы доля ваших решений в общей структуре их продаж была больше, чтобы вы доминировали в сознании сотрудников этой компании (мало кто является бизнес-партнером только одной компании, продвигая только один бренд).

Маркетинг с партнерами– это то, что вы делаете для совместного с бизнес-партнерами увеличения продаж, доли рынка, маркетинговой активности по сравнению с другими поставщиками или конкурентами.

Маркетинг через партнеров– хороший, выверенный, профессиональный – это высший пилотаж. Это те случаи, когда вы влияете на клиентов маркетинговыми активностями партнеров или на партнеров второго уровня через маркетинговые активности партнеров первого уровня. Причем реализация активностей целиком лежит на плечах партнеров. За вами – совместное планирование, финансирование (лучше, если также совместное) и контроль (в том числе через подведение итогов).