Игорь Манн - Маркетинговая машина. Менеджер становится директором

Говорит Станислав Бартникас:«Совершенно точно не отдавайте на аутсорсинг то, что можете сделать на «отлично» сами (или с помощью вашей команды). Часто такие задачи бывают связаны с предоставлением большого количества внутренней информации или с пониманием специфики бизнеса. Придется учить внешних людей делать это так же хорошо, как вы. Очевидная потеря времени и денег. Единственный аргумент «за» – непреодолимое желание высшего руководства иметь «звездных» подрядчиков. Но даже в этом случае постарайтесь убедить боссов в том, что вы это сделаете гораздо эффективнее, быстрее и дешевле. По крайней мере настаивайте – пусть дадут шанс».

Программа лояльности, аналитика, генерация идей и точки контакта могут быть отданы на аутсорсинг – но только после того, как вы сами много об этом всем подумаете. И лучше частично. Все остальные задачи отдаются на аутсорсинг достаточно безболезненно (были бы деньги и нормальные поставщики).

Секретов здесь практически нет (см. секреты и советы в книге «Маркетинг на 100 %: ремикс»). Но есть три правила: контролируй, контролируй, контролируй.

Говорит Владимир Спиридонов:«К сожалению, очень распространенное заблуждение. Правило номер один: подумай, систематизируй, сформулируй, а потом заказывай. За последние пять (!) лет работы на стороне исполнителя я, к сожалению, встретил не более пяти четких и грамотных технических заданий».

Во-первых, контролируй выбор правильного поставщика маркетинговых услуг, которому что-то отдаешь на аутсорсинг. Моя практика показывает, что вы будете хорошо отзываться об аутсорсинге, если у вас будет хороший партнер. И наоборот.

Во-вторых, контролируй, как выполняется работа по проекту, задаче или направлению (выборочно). Доверяй выбранному партнеру, но проверяй.

В-третьих, контролируй эффективность после окончания работы. Главный вопрос: стоит ли продолжать использовать аутсорсинг в дальнейшем. Или ну его…

Говорит Игорь Манн:«В одной из компаний, где я работал, на региональном уровне решили аутсорсить проведение семинаров в каждой ключевой стране региона (их было десять). После проведения семинаров сделали опрос локальных менеджеров по маркетингу. При многочисленных плюсах счастлив, по большому счету, не был никто. Было явно дороже. Была жуткая путаница. Была абсолютно неэффективна работа агентства по некоторым вопросам…

На следующий год все делали сами».

Надо понимать, что при некоторых плюсах аутсорсинг имеет и минусы.

Это чаще всего дороже, дольше и нет гарантий.

Дороже. Это понятно. Особенно в нашей стране, где «проще нанять десять работяг с лопатами, чем один экскаватор».

Дольше. Иногда, когда представишь, сколько нужно объяснять, что нужно сделать, как, что и где взять, к кому идти, кого обходить… подумаешь: да лучше я сам сделаю.

Понятно, что при аутсорсинге то же самое. Надо объяснять поставщику, что и как… Потом, вы делали это много раз и по-своему, а он будет делать в первый раз и по-своему… А это все требует времени…

Нет гарантий. Их действительно нет. Когда задачу выполняете вы, то, если что не так, вас ожидает по меньшей мере упрек руководителя. А чем рискует агентство? Что бы они ни говорили про ответственность за результат…

Говорит Игорь Манн:«В 2001 году я прочитал в одной из статей, что в практике компании IBM более половины аутсорсинговых IT-контрактов неудачны.

И это IBM!»

Говорит Владимир Спиридонов:«Агентство как раз рискует больше, причем своими деньгами, которые может не получить при провальном результате. Увы, бывали в моей практике и провалы. могу только добавить, что работать с заказчиком тоже не сахар: завышенный в сравнении с собственной практикой уровень требований в сочетании с необязательностью, мелочный контроль, хамство, растущие по ходу игры аппетиты… Жаль, что справедливо наблюдение: пока заказчик над тобой глумится, у него есть деньги. Он начинает тебя хвалить – значит, дела в компании заваливаются и маркетинговые фонды урезаны. Работает практически без исключений».

Вернитесь к началу главы и внимательно прочитайте эпиграф к ней. Две первые вещи из трех, которые нужны компании, – это маркетинг.

В жизни маркетера всегда есть место аутсорсингу. Но полный аутсорсинг маркетинга невозможен. Не зааутсорсьте ваш маркетинг и вашу компанию насмерть.

Во многих книгах о менеджменте, которые я прочитал, было написано, что никогда не следует слушать консультантов, прибегать к их помощи или заказывать их услуги. Это такая же крайность, как и призывы «не делать ни одного шага» без консультантов в сегодняшнем, донельзя сложном мире.

Где золотая середина? Когда пользоваться услугами консультантов? Услугами каких консультантов пользоваться? Как работать с консультантами? Как оценивать результаты их работы? Ответы на эти и некоторые другие вопросы – в этой главе.

Например, вы как руководитель службы маркетинга считаете (лучше – знаете), что ваши сотрудники обеспечивают маркетинг на 70 %. Вы понимаете (надеюсь!), что этого недостаточно, и обращаетесь за помощью к консультантам, чтобы они помогли вам поднять его ближе к отметке 100 %. (Если же уровень маркетинга в 70 % зафиксирует руководитель компании, то он тоже может обратиться к консультантам – но уже, как правило, не по маркетингу, а по подбору персонала. Нового.)

Если вы оцениваете ваш уровень в пределах 90—100 %, вы также можете обратиться к консультантам. Почему? Причины могут быть разные.

Вот список возможных функций, которые могут выполнять консультанты (по мнению американского Института консультантов по менеджменту): выполнение работы; руководство работой; наставничество; выдача рекомендаций; передача знаний; управление проектами; выступление в качестве советника, независимого наблюдателя, модератора, агента перемен или технического эксперта…

Впечатляет.

Может, вам нужно «добрать» проценты, оставшиеся до 100. Или вас не устраивает маркетинг на 100 процентов, вам подавай 110 (мы вам завидуем!). Или же у ваших конкурентов маркетинг идет вровень с вами, и вам просто необходимо вырвать дополнительные очки…

И уж ни в коем случае не стоит рассматривать ситуацию, когда вы привлекаете консультантов, как признание в собственной слабости. Наоборот – это показатель вашей силы.