Игорь Манн - Маркетинговая машина. Менеджер становится директором

Сразу же – до начала работы с консультантом – решите, чего вы ожидаете от него. Договоритесь с самого начала о четких критериях оценки. Критерии должны быть простыми (сделал – не сделал), и желательно, чтобы их было не слишком много (трех будет достаточно).

Всякая работа должна оплачиваться (поэтому рассматривайте эту книгу как консультацию, в частности по вопросам выбора консультанта и работы с ним. Купив ее, вы оплатили консультацию).

Выслушайте предложения консультанта по оплате (внимание: очень желательно, чтобы его предложение по оплате было завязано на результат).

Если его предложение покажется вам слишком дорогим, то возьмите 24 часа «на подумать», сравните, подумайте, сделайте встречное предложение. Договаривайтесь.

Эта глава получилась довольно длинной, и, возможно, не каждый читатель захочет следовать рекомендациям теста 7—11.

Тогда вот характеристика хорошего консультанта попроще и покороче. Хороший консультант – тот, которого вы уверенно будете рекомендовать своим друзьям или к которому снова охотно обратитесь сами (естественно, уже для решения другой бизнес-задачи).

Теоретики маркетинга утверждают, что существует более 5000 маркетинговых инструментов. Только вдумайтесь в эту цифру!

А теперь оторвитесь от книги и попытайтесь вспомнить, сколько инструментов знаете и, что самое главное, используете вы.

20? 50? 100?

Мой опыт показывает, что мало в какой компании используется более 50 инструментов – а это 1 % от всего того, что маркетинг может нам дать.

И меня искренне удивляет нежелание директоров по маркетингу изучать новые маркетинговые инструменты, искать их, применять на практике.

Однажды я выступал на конференции «Нестандартные виды маркетинга и продвижения товаров и услуг». И, пользуясь возможностью, спросил у участников (более 200 человек), кто может объяснить каждый из десяти терминов на слайде, который я им показал.

Не смог никто.

А вы смогли бы? Проверьте себя:

1. Мобильный маркетинг.

2. Вирусный маркетинг.

3. Блоггинг.

4. Ambient media.

5. Product sitting.

6. Crazy PR.

7. Life placement.

8. Storytelling.

9. Трайвертайзинг.

10. Сенситивный маркетинг.

Если смогли, вы молодец.

А теперь смотрите, насколько молодец я.

Я не только знаю, что означает каждый этот термин, но и попробовал на практике восемь из них.

Это я и вам рекомендую: ищите новые маркетинговые инструменты – у конкурентов, в других отраслях, в книгах, в Интернете… Оценивайте их – и если думаете, что это может сработать, то применяйте на практике.

Помните: «Если вы делаете одни и те же вещи, вы получаете одни и те же результаты».

Если у вас в команде еще нет аналитика, то ваша маркетинговая поддержка продаж и компании неполная!

Компании необходима аналитика по решениям компании (продуктам, услугам), клиентам и конкурентам.

Наймите для этого профессионала.

Положитесь на него.

Говорит Игорь Манн:«Увы, профессионала-аналитика найти гораздо сложнее, чем хорошего «маркомовца» (специалиста по маркетинговым коммуникациям).

Спрос на аналитиков всегда превышал предложение. Они были, есть и будут дефицитом (пожалуй, лучший аналитик, которого я встречал, – это Дмитрий Тимерханов из московского офиса Alcatel).

Можно попробовать воспитать хорошего аналитика, однако на это уйдет много времени и усилий. Но это вариант.

Студент пятого курса с хорошими задатками под вашим чутким руководством, плюс наставник, и можно через полгода-год получить достойного сотрудника-аналитика».

Если у вас в подчинении есть менеджер по аналитике (аналитик) или группа аналитиков, то учтите следующее: аналитики и «маркомовцы» – это абсолютно разные люди, которые зачастую не могут найти общий язык друг с другом.

Первое, что вы должны сделать, – это свести, соединить их. Они должны работать в одной команде, вместе.

Необходимо показать «маркомовцам», в чем польза и результаты работы аналитиков, и наоборот. Необходимо проводить совместные встречи (аналитики должны знать, что делают все подразделения компании, а не только подразделение маркетинга, – помогайте им в этом при необходимости), включать в проекты представителей аналитиков и «маркомовцев».

Оцените себя.

Например, если вы человек скорее «левополушарный», то вы без труда поймете своих аналитиков – но при этом будьте осторожны, вы невольно будете все время принимать их сторону, проводить больше времени с ними, будете с большим удовольствием вовлечены в их проекты.

Учтите это.

Для того чтобы получить от них максимальную поддержку, я рекомендую сделать следующую таблицу. По горизонтали запишите тех, кому нужна аналитика. Это могут быть:

▪ руководитель компании;

▪ штаб-квартира;

▪ акционеры;

▪ руководители функциональных подразделений;

▪ менеджеры по продаже;

▪ журналисты.

Не забудьте себя, PR-менеджера, бренд-менеджеров…

По вертикали запишите все задачи, которые могут выполняться аналитиками. Это могут быть:

▪ ежегодные, ежеквартальные, ежемесячные и еженедельные отчеты и прогнозы;

▪ ведение баз данных;

▪ подготовка презентаций;

▪ обеспечение информацией, работа по запросам (справка по конкурентам, сравнение цен…);

▪ подготовка аналитических статей;

▪ составление профайлов (аналитическая информация по какому-то клиенту или партнеру (компании или сотруднику);

▪ проверка данных, кросс-чек информации;

▪ ежедневный мониторинг прессы и рассылка дайджеста новостей;

▪ поддержка Интранета…

На пересечении вы можете выделить важность задач (например, разным цветом) и вовлеченность ваших аналитиков в их выполнение (минимальный или частичный вклад, обобщение, подготовка окончательных документов).

Подготовив такой документ вместе с вашим аналитиком, вы убьете двух зайцев.

Во-первых, вы увидите, что делают ваши аналитики и для кого, что еще могли бы делать, кому еще может понадобиться их помощь.

Во-вторых, используя эту таблицу, вы всегда сможете оценить их загрузку и расставить приоритеты в их работе.

Все под контролем, все по плану – хорошо для аналитиков, маркетинга в целом и бизнеса.

Говорит Станислав Бартникас:«Современный бизнес стремится к публичности. А инвесторы всегда хотят знать, как будут работать их деньги через пять, а то и через десять лет. И не на уровне «плохо – хорошо», а в гарантированных цифрах. Если компания закрыта для внешних акционеров, то это хочет знать ее хозяин. Спросите его, если не верите.