Джим Коллинз - Построенные навечно: Успех компаний, обладающих видением

Наша цель № 1 — обеспечить выдающееся обслуживание клиентов.

Не бойтесь ставить перед собой большие задачи — личные и профессиональные. Мы абсолютно уверены, что у вас хватит сил выполнить их.

Правило № 1: во всех ситуациях полагайтесь на ваш здравый смысл.

Других правил не существует.

Без колебаний обращайтесь к начальнику отдела, директору магазина или генеральному директору с любыми вопросами в любое время.

За несколько месяцев Роберт включился в среду преданных «норди», как называли себя многие сотрудники [294] «At Nordstrom Stores, Service Comes First — But at a Big Price», Wall Street Journal, 20 февраля 1990. . Большую часть времени он проводил, делая работу норди, либо в общении с другими норди, которые стали его группой поддержки [295] «The Other Nordstrom,» Los Angeles Times, 4 февраля 1990. . Он выслушал десятки историй о героическом обслуживании: о норди, который лично выгладил только что купленную рубашку для клиента, которому она была нужна в тот же день для важной встречи; о норди, который радостно упаковал в подарочную обертку покупки, приобретенные клиентом в Macy’s {61} 61 Крупный американский универмаг, фактически конкурент Nordstrom. ; о норди, который зимой прогревал двигатели автомобилей клиентов, пока те заканчивали делать покупки; о норди, которая собственноручно связала шаль для пожилой клиентки, опасавшейся, что шарф стандартной длины будет застревать в спицах ее инвалидного кресла; о норди, который в последнюю минуту успел доставить наряды для вечеринки разъяренной клиентке; и даже о норди, который вернул клиенту деньги, уплаченные за комплект цепей для автомобильных шин — несмотря на то, что Nordsrtom вообще ими не торгует [296] Ron Zemke and Dick Schaaf, The Service Edge (New York: New American Library, 1989), 352–355; William Davidow and Bro Utall, Total Customer Service (New York: Harper & Row, 1989), 86–87. . Он узнал, что работники пишут друг про друга «героические» рассказы, какие — вкупе с отзывами клиентов и письмами, в которых сами сотрудники выражали клиентам благодарность, — учитывались в соревновании, какой из магазинов получит ежемесячный приз за лучший сервис [297] «Nordstrom’s Push East Will Test its Renown For the Best Service», Wall Street Journal, 1 августа 1979, A1; William Davidow and Bro Utall, Total Customer Service (New York: Harper & Row, 1989), 130. .

Его начальница объяснила важность отзывов клиентов: старайся никогда, никогда не получать отрицательный отзыв; это настоящий грех. А хорошие отзывы могут помочь тебе стать «Звездой сервиса». Если ты думаешь, что твоя фи-бета-каппа многого стоит, попробуй стать «Звездой сервиса», вот это действительно трудная задача. Тебе пожмет руку один из братьев Нордстром, твое фото повесят на стенку, получишь призы и скидки на товары. Ты станешь лучшим из лучших [298] Из разговора авторов с одним из менеджеров Nordstrom, май 1993. . А если тебе удастся стать победителем по производительности труда, тогда получишь звание «передовика», вместе с соответствующим титулом на визитке и 33 %-ной скидкой на товары [299] «Nordstrom,» Harvard Business School Case No. 9–191–002 and 1–192–027, Rev. 9/6/91. . «Передовиками» становятся лишь единицы.

— А как стать передовиком? — спросил Роберт.

— Элементарно. Берешь повышенные обязательства по объему продаж, а потом превышаешь их [300] Ron Zemke and Dick Schaaf, The Service Edge (New York: New American Library, 1989), 352–355. . Кстати, какие у тебя обязательства на сегодня? [301] Robert Levering, Milton Moskowitz, and Michael Katz, The 100 Best Companies to Work for in America (New York: New American Library, 1985), 243–245.

Объем продаж. Производительность. Достижение. Роберт вспомнил таблички с напоминаниями, что висели на стене в раздевалке: «Составь план на сегодня!», «Наметь цели, установи приоритеты!» [302] Robert Levering, Milton Moskowitz, and Michael Katz, The 100 Best Companies to Work for in America (New York: New American Library, 1985), 243–245. , «Не подведи нас!», «Стань лидером гонки и получи вкусную сахарную косточку» [303] Wall Street Journal, 20 февраля 1990 г. {62} 62 В оригинале игра слов: pacesetter — передовик (производства), также собака-лидер на собачьих бегах. .

Довольно быстро он узнал о значении показателя SPH {63} 63 Sales per hour — продажи в течение часа. . «Если превысишь свой план по SPH, получишь 10 % комиссионных, — объяснили ему. — Если нет — будешь получать стандартную часовую ставку. А если добьешься очень высокого SPH, то будешь работать в лучшее время дня и будет больше шансов на повышение. Ты можешь следить за своим SPH по распечаткам, которые мы делаем в офисе. SPH выводятся списком в порядке убывания, так что всегда видишь, на каком ты месте. Кроме того, SPH указывается в твоем расчетном листке» [304] «Nordstrom», Harvard Business School Case No. 9–191–002 and 1–192–027, Rev. 9/6/91. .

В день его первой зарплаты все работники собрались в задней комнате вокруг доски объявлений, на которой висели распечатки с SPH, где против каждого значения указывался номер сотрудника. Несколько цифр оказались ниже красной линии [305] Wall Street Journal, 20 февраля 1990. . Роберт быстро уяснил, что необходимо любой ценой избежать попадания в отстающие. Как-то ночью он проснулся в холодном поту от кошмара, ему снилось, что он входит в заднюю комнату и видит, что его имя оказалось в самом низу списка. Весь день после этого он работал не покладая рук, чтобы не отстать от коллег.

Вскоре после первой получки Роберт заметил, что один из продавцов его отдела ушел домой раньше срока [306] Из разговора авторов с одним из менеджеров Nordstrom, май 1993. .

— Где Джон? — спросил он.

— Отправлен до конца дня домой… наказан за раздражительность, проявленную к покупателю, — сказал его напарник Билл, недавно победивший в конкурсе улыбок, а его фотографию вывесили на стене [307] Wall Street Journal, 20 февраля 1990. . — Все равно что отправили в свою комнату без обеда. Завтра он вернется, но за ним будут пристально наблюдать еще несколько недель [308] Из интервью авторов с одним из менеджеров Nordstrom, май 1993. .

В свои двадцать шесть Билл был уже пятилетним ветераном Nordstrom, «Звездой сервиса» и передовиком. У него явно имелись те редкие качества, что необходимы для успеха в Nordstrom.

— Наши покупатели заслуживают лучшего обращения, — объяснил он. — У меня для каждого найдется улыбка [309] 1990 Nordstrom Annual Report, 12. .

Билл даже одевался почти исключительно в одежду Nordstrom и потому, вдобавок к победе в «Конкурсе улыбок», годом раньше победил в соревновании «Кто у нас самый норди» [310] Wall Street Journal, February 20, 1990. . Однажды он целый день грелся в лучах славы, после того как директор магазина, под аплодисменты и поздравления коллег, публично зачитал письмо от счастливого покупателя с благодарностью в адрес Билла.

Билл любил свою работу и обычно приговаривал: «Где еще мне будут так хорошо платить и предоставлять столько свободы? Nordstrom — одно из немногих мест, где я чувствую, что принадлежу к чему-то особенному. Конечно, приходится вкалывать, но я этого не боюсь. Никто не указывает, что мне делать, и я знаю, что могу зайти так далеко, как подскажет мне моя преданность делу. Я чувствую себя предпринимателем» [311] 1988 Nordstrom Annual Report, 9. .