Джим Коллинз - Построенные навечно: Успех компаний, обладающих видением

Westinghouse, Colgate и Zenith — не единичные случаи непоследовательности управленческой традиции. Компании сравнения содержат массу подобных примеров.

То же самое произошло в 1950-е в Melville Corporation, когда Уорд Мелвилл обнаружил, что у него нет достойного преемника. Страстно желая спихнуть рычаги правления на кого угодно, потому что ему «не терпелось уйти на пенсию», он назначил на пост CEO директора по производству, который был плохо подготовлен для такой работы и даже не хотел вступать в должность. Компания круто пошла вниз. «Я был поражен, насколько быстро могут падать показатели, если у руля не те люди», — прокомментировал Мелвилл позже [521] «Melville Show», Forbes, 1 February 1969, 22. . Чтобы исправить ситуацию, он в течение года пытался найти CEO со стороны. К счастью, Мелвилл был достаточно мудр, чтобы бросить эти поиски и приложить усилия для воспитания молодого многообещающего сотрудника компании, который со временем стал хорошим CEO [522] Roger Beardwood, «Melville Draws a Bead on the $ 50-Billion Fashion Market», Fortune, December 1969. .

Нечто подобное произошло в Douglas Aircraft в конце 1950-х, когда Дональд Дуглас передал бразды правления недостаточно подготовленному Дональду Дугласу — мл. «Папины ботинки были для него велики, — писал один из биографов. — Сынок ополчился на тех, кого считал своими врагами (то есть большинство соратников отца), и… заменил опытных администраторов своими приспешниками» [523] Wilbur H. Morrison, Donald Douglas — A Heart With Wings (Ames, LA: Iowa State University Press, 1991), 252. . Дуглас-мл. расставлял на высокие позиции своих людей, а талантливые менеджеры покинули компанию в тот самый момент, когда она больше всего нуждалась в них для достойного ответа на усиливающиеся атаки со стороны Boeing. В начале 1960-х последствия потери управленческих талантов настигли Douglas, а она-то пыталась — и неудачно — настигнуть Boeing. Оказавшись в ситуации грандиозного кризиса в 1966 году, Дуглас-мл. в поисках спасения решился на слияние с McDonnell Aircraft.

Нечто подобное произошло в R. J. Reynolds в 1970-е, когда директор Дж. Пол Стихт, экс-президент компании Federated Department Stores, по выражению Business Week, «помог торпедировать запланированную передачу полномочий преемнику, а сам спланировал в кресло президента» [524] «Remarkable Revival of RJR Industries», Business Week, 17 January 1977. . Стихт взял на себя всю полноту власти и заменил почти всю управленческую команду пришлыми людьми [525] «When Marketing Takes Over at R. J. Reynolds», Business Week, 13 November 1978. . В 1985 году, во время одного из самых знаменитых управленческих потрясений в истории компании, после того как RJR приобрела Nabisco Brands, пост CEO занял Росс Джонсон, самый что ни на есть чуждый элемент в компании. Как писали Брайан Берроуз и Джон Хелиар в книге «Варвары у ворот: падение RJR Nabisco» {103} 103 Bryan Burroughs and John Helyar, Barbarians at the Gate: The Fall of RJR Nabisco. , эра Джонсона завершилась профинансированным с помощью бросовых акций захватом финансистами из Kohlberg Kravis Roberts & Co., которые привели к власти очередного постороннего CEO.

Примерно то же случилось с Ames, в которой семья основателей имела несчастье наблюдать разрушение своего детища руководителями со стороны, нанятыми ввиду отсутствия достойного преемника. То же ожидало Burroughs с приходом У. Майкла Блюменталя из Bendix, приглашенного в связи с «очевидной брешью в структуре управления», возникшей из-за того, что «при диктаторском правлении Рэя Макдональда не было выращено новое поколение руководителей» [526] «The Burroughs Syndrome,» Business Week, 12 November 1979; «A ‘tough street kid’ steps in at Burroughs», Business Week, 29 October 1979. . Та же история произошла с Chase Manhattan, Howard Johnson и Columbia Pictures.

Подобная ситуация совсем недавно имела место в двух ярчайших компаниях: Disney и IBM.

Уолт Дисней не смог подготовить себе достойного преемника, и в течение 1970-х компания блуждала в потемках, покуда ее менеджеры бегали туда-сюда, спрашивая себя: «А как бы поступил Уолт?» Совет директоров в 1984 году пригласил со стороны Майкла Айзнера и Фрэнка Уэллса. Необходимо отметить, однако, что, даже приглашая людей со стороны, Disney делала все возможное, чтобы сохранить идеологическую целостность. Рэй Уотсон, руководивший поиском CEO, дал согласие на назначение Айзнера не только благодаря его блестящей отраслевой карьере, но и потому, что тот понимал и уважал — на самом деле, поддерживал с неустрашимым энтузиазмом — ценности Disney [527] John Taylor, Storming the Magic Kingdom (New York: Ballantine Books, 1987), 203. . Как выразился один из диснеитов, «Айзнер оказался большим Уолтом, чем сам Уолт» [528] Интервью, данное авторам. .

В случае с Disney есть один немаловажный момент. Если вы заняты в организации, которая чувствует необходимость пригласить руководителя со стороны, ищите кандидатов, хорошо совместимых с ее ключевой идеологией. Стиль руководства может быть разным, но приверженцами ценностей они должны быть на уровне подсознания.

Какой вывод можно сделать из того решения, что в 1993 году приняла IBM о замене «выращенного дома» CEO на Луиса Герстнера, выходца из RJR, не имевшего соответствующего отраслевого опыта? Как такое нестандартное решение сочетается с обычной практикой великих компаний? Никак. Решение IBM не имеет для нас никакого смысла, по крайней мере, в контексте 1700 совокупных лет истории компаний с видением.

Возможно, совет директоров IBM исходил из соображения, что серьезные изменения требуют прихода человека извне. На этот счет есть простой ответ: Джек Уэлч. «Признанный мастер нашего времени в сфере организационных изменений» всю свою карьеру работал в компании, CEO которой он впоследствии стал. IBM располагала одной из наиболее тщательно проработанных программ развития управленческих кадров во всем мире. Она имеет длинную историю найма исключительно талантливых сотрудников. Просто не верится, что внутри IBM не было хотя бы одного руководителя калибра Уэлча. Было бы удивительно, если бы в IBM не нашлось дюжины руководителей не менее достойных, чем те, кого можно было сыскать за ее пределами.

КАКснова и снова доказывают примеры GE, Motorola, P&G, Boeing, Nordstrom, 3M и HP, для осуществления перемен и вливания свежих идей великим компаниям совершенно не нужно приглашать высших руководителей со стороны.

Совет директоров IBM жаждал серьезных перемен и прогресса. Они, вполне возможно, получат все это с помощью г-на Герстнера. Но актуальным вопросом для IBM — действительно, жизненно важным на протяжении следующих десяти лет — будет: сможет ли Герстнер, произведя важнейшие перемены, сберечь ключевые идеалы IBM? Сможет ли Герстнер стать для IBM тем, кем стал Айзнер для Disney? Если да, тогда IBM удастся вернуть себе место в ряду самых великих компаний мира.