Джим Коллинз - Построенные навечно: Успех компаний, обладающих видением

Что же случилось? Отчасти причина в отсутствии преемственности и, в результате, в разрыве управленческой традиции. Первые четыре руководителя компании были «свои» люди (члены семьи Колгейт). В начале 1900-х процесс воспитания управленческих кадров и преемственность прервался. К концу 1920-х недостаток сильных руководителей оказался столь велик, что компания вынуждена была пойти на слияние с Palmolive-Peet, которая «привела к власти чужаков» [492] «Colgate-Palmolive-Peet», Fortune, April 1936, 120–144. . В 1936 году Forbes писал:

«Братья Колгейт старели. Президенту компании Гилберту было 70, Сиднею — 66. А Расселл, которому было 55, не слишком интересовался делами… Сын Сиднея, Байард Колгейт… всего шесть лет как окончил Йель. По меркам Colgate, он был чересчур юн. Поэтому братья со вниманием отнеслись к предложению Пирса пойти на слияние с Palmolive-Peet, после чего они подали в отставку».

Пирс, CEO объединенной компании, стал ее настоящим бедствием. Одержимый «манией роста» [493] Ibid. , он сосредоточил все усилия на оказавшейся неудачной попытке слияния Colgate с гигантским конгломератом Standard Brands, Hershey и Craft. Озабоченный увеличением размера компании, Пирс игнорировал фундаментальные основы и базовые ценности Colgate. Он даже перенес штаб-квартиру из Джерси-Сити, штат Нью-Джерси (где она 81 год располагалась в непосредственной близости к мыловаренному производству), в Чикаго [494] Shields T. Hardin, The Colgate Story (New York: Vantage Press, 1959), 71–75. . В эпоху правления Пирса (1928–1933) средний возврат на продажи снизился более чем вдвое (с 9 до 4 %). В тот же период, несмотря на депрессию, возврат на продажи P&G даже немного вырос (с 11,6 до 12 %) [495] Мы рассчитали средний возврат на продажи для обеих компаний в первые три деятельности Пирса (1928–1930) и сравнили его с возвратом на продажи в последующие три года его карьеры (1931–1933). .

Пирс грубо нарушил ключевую идеологию Colgate, особенно в части ее отношений с розничными продавцами, потребителями и сотрудниками [496] Идеология Colgate до Пирса хорошо отображена в: Sidney M. Colgate’s «A Policy that Guided 118 Years of Steady Growth», System: The Magazine of Business, December 1924, 717. . Он диктовал розничным торговцам такие тяжкие условия, что те возмутились:

«Особенно были разгневаны аптекари, за долгое время привыкшие к выгодным отношениям с Colgate. Тактика Пирса… пришлась им совсем не по нраву. И поскольку Colgate. рассчитывала на существенные доходы от туалетных принадлежностей, дезертирство аптекарей стало разрушительным ударом» [497] «Colgate-Palmolive-Peet,» Fortune, April 1936, 120–144. .

Наконец, как писал Fortune, семья Колгейт, «очнувшись от летаргического сна, с изумлением обнаружила, что же натворил Чарльз Пирс» [498] Ibid. . Байард Колгейт (36 лет) сменил Пирса на посту CEO, перенес штаб-квартиру обратно в Нью-Джерси, предпринял попытку восстановить идеалы компании и добиться прогресса. Однако разрушительное правление Пирса сделало работу CEO особенно трудной для молодого Колгейта, не подготовленного и не воспитанного специально для этой роли. Байард оставался CEO всего пять лет, после чего позицию занял менеджер по экспортным продажам Эдвард Литтл. Colgate окончательно отстала от P&G, теперь навсегда. За десятилетие, последовавшее за правлением Пирса, P&G росла вдвое быстрее и была в четыре раза прибыльнее Colgate [499] С 1934 по 1943 гг. продажи P&G выросли на 178,58 %, продажи Colgate — на 87,52 %. Накопленная прибыль до уплаты налогов за тот же период составила $ 285 млн и $ 74 млн, соответственно. .

С фиаско Пирса началась череда плохих управленцев в Colgate. Правление Эдварда Литтла (1938–1960) было театром одного актера [500] Business Week, 4 May 1957, 120. . «Литтл заправлял Colgate, и „заправлял“ еще мягко сказано», писал Forbes [501] «Colgate vs. P&G», Forbes, I February 1966. . Мы не обнаружили никаких свидетельств того, что Литтл не мнил себя незаменимой для Colgate персоной, или что у компании были кандидатуры для передачи власти. Наконец, в возрасте 79 лет Литтл ушел в отставку, и для спасения своих операций в США Colgate была вынуждена призвать на выручку в качестве «рыцаря на белом коне» одного из своих заграничных вице-президентов [502] «More for Lesch?» Forbes, 1 March 1969. .

В 1979 году Colgate испытала еще одно потрясение: CEO Дэвид Фостер — помимо своей воли — был смещен советом директоров. Как и его предшественники, Фостер «продолжил традицию единоличного правления, что соответствовало его темпераменту» [503] Hugh D. Menzies, «The Changing of the Guard», Fortune, 24 September 1979. . Согласно статье в Fortune, Фостер фактически препятствовал преемственности:

«До самого последнего момента Дэвид Фостер делал все возможное, чтобы лишить своего вероятного преемника даже видимости полномочий… Фостер искал эффективный способ усмирять совет директоров, едва речь заходила о передаче власти. По негласным правилам Colgate, CEO должен был оставить свой пост по достижении 60 лет. Фостеру было тогда 55, и он заявлял, что соблюдет этот принцип, однако когда его потенциальный преемник получил предложение стать президентом другой компании, он не возражал против его ухода» [504] Ibid. .

Страдая от неразберихи наверху, Colgate продолжала отставать от P&G по объему продаж и прибыли, за десять лет после увольнения Фостера став вчетверо меньше P&G по обоим параметрам. Конечно, помимо хаотического управления, были и другие факторы, способствовавшие относительному упадку Colgate, включая невероятные успехи P&G в сфере НИОКР и более быстрый рост доходов за счет увеличения масштабов производства. Но — и это главное — Colgate утратила шансы сравняться с P&G еще во времена Пирса, а затем так и сотрясалась в конвульсиях и теряла силы в критические моменты.

P&G, напротив, не испытывала управленческой качки подобно Colgate, несмотря на то, что обе компании столкнулись с одинаковой необходимостью отойти от семейного управления бизнесом. В 1920-е, пока братья Колгейт пренебрегали подготовкой достойной смены, Купер Проктер тщательно готовил Ричарда Дюпре, работавшего в компании с 1909 года, к посту CEO [505] Oscar Schisgall, Eyes On Tomorrow: The Evolution of Procter & Gamble (New York: Doubleday, 1981), 76–78, 108–109. . Под наблюдением и руководством Проктера Дюпре продолжал получать все больше и больше полномочий, пока наконец в 1928 не стал директором по операциям {100} 100 Chief Operating Officer. (в тот самый год, когда Palmolive «привела к власти чужаков» в Colgate). В 1930-м началась успешная 18-летняя карьера Дюпре в качестве CEO — первого CEO, не принадлежавшего к семье, в истории P&G. Следуя примеру Проктера, Дюпре приложил все усилия, чтобы обеспечить непрерывность управления от поколения к поколению. Джон Смейл (CEO с 1981 по 1989 год) сказал:

«Дюпре сыграл важнейшую роль в сохранении и передаче по наследству характера компании. Он лично знал и перенимал опыт у двух предыдущих, и единственных с момента акционирования компании, CEO. Он также знал и помогал обучать четверых следующих за ним руководителей. Я являюсь одним из этих четверых и всего лишь седьмым CEO компании за все сто лет с момента ее акционирования» [506] «The Character of Procter & Gamble», речь Джона Г. Смейла, 7 November 1986. .