Джим Коллинз - Построенные навечно: Успех компаний, обладающих видением

Далее, Уэлч даже не был первым в плеяде CEO GE, кто занимался проблемой организационных изменений и инноваций. При Джерарде Своупе (1922–1939) GE стремительно ворвалась на рынок бытовых приборов. Кроме того, Своуп ввел в употребление понятие «просвещенного управления», в то время новое для GE, при котором достигался баланс интересов сотрудников, акционеров и потребителей [476] The General Electric Story (Schenectady, NY: Hall of History Foundation, General Electric Company, 1981), volume 4, 28–31. . Во времена Ральфа Кординера (1950–1963) с его лозунгом «Сделай это» {94} 94 Go for it. GE стремительно расширила сферу своей деятельности, увеличив общее количество обслуживаемых рынков в 20 раз [477] Noel M. Tichy and Stratford Sherman, Control Your Own Destiny or Someone Else Will (New York: Doubleday, 1993), 256. . Кординер радикально перестроил и децентрализовал GE, ввел управление по целям (GE стала в этом одной из первых), создал Crotonville (по сей день знаменитый центр корпоративного обучения), а также написал знаменательный труд «Новые рубежи профессиональных менеджеров» [478] The General Electric Story (Schenectady: Hall of History Foundation, General Electric Company, 1981), volume 4, 23. {95} 95 New Frontiers for Professional Managers. .

Эпоха Фреда Борха (1964–1972) была «временем творческого брожения» и стремления к смелым рискованным инвестициям в таких областях, как авиационные двигатели и компьютеры [479] Noel M. Tichy and Stratford Sherman, Control Your Own Destiny or Someone Else Will (New York: Doubleday, 1993), 39. . Реджинальд Джонс (1973–1980) стал лидером в изменении отношений между бизнесом и правительством.

Так что за плечами Уэлча было наследие блестящей управленческой традиции на вершине GE. Если судить по показателю возврата на капитал (до уплаты налогов) {96} 96 ROE. как ключевому индикатору финансового состояния, то предшественники Уэлча, начиная с 1915 года, в среднем демонстрировали ничуть не худшие результаты, чем он сам в первые десять лет своего правления: 26,29 % у Уэлча и 28,29 % в среднем у его предшественников [480] Подсчитано как прибыль до уплаты налогов, деленная на стоимость акционерного капитала на конец. Мы создали соответствующие таблицы в Excel, начиная с 1915, используя годовые отчеты и финансовые отчеты Moody’s. Рассчитано как отношение накопленного дохода на акции в эпоху того или иного CEO, деленное на накопленный доход рынка в целом и Westinghouse в те же годы. . На самом деле, если расположить всех CEO по величине ROE в эпоху их правления, то Уэлч окажется лишь на пятом месте из семи. (Каждый из CEO GE, включая Уэлча, в свое время превосходил по этому показателю своего конкурента Westinghouse.) Конечно, обыкновенный подсчет ROE не принимает во внимание спады и подъемы промышленных циклов, войны, депрессии и тому подобное. Поэтому мы также произвели классификацию CEO по показателю среднегодовой накопленной рыночной стоимости акций относительно рынка в целом и Westinghouse в частности [481] Noel M. Tichy and Stratford Sherman, Control Your Own Destiny or Someone Else Will (New York: Doubleday, 1993), 42. . По этому параметру Уэлч занял, соответственно, второе и пятое {97} 97 Учитывая превосходные результаты GE в начале 1990-х и упадок Westinghouse, можно ожидать, что показатели GE в эпоху Уэлча еще улучшатся. места. Неплохой результат, но явно не лучший в истории GE. (См. таблицу А.9 в приложении 3).

Это ни в коем случае не умаляет колоссальных достижений Уэлча. Он по праву считается одним из самых эффективных руководителей в истории американского бизнеса. Но также, что немаловажно, и его предшественники. Уэлч изменил GE. То же сделали его предшественники. Уэлч побил своих оппонентов в Westinghouse. То же сделали его предшественники. Уэлч получил признание коллег, стал «гуру» в сфере управления и заложил основу будущего процветания GE. То же сделали его предшественники. Мы уважаем Уэлча за его исключительно выдающуюся историю как лидера GE. Но мы еще больше уважаем GE за ее блестящую историю сохранения преемственности выдающихся лидеров на протяжении ста лет.

ИМЕТЬ CEO калибра Уэлча достойно восхищения. Иметь CEO калибра Уэлча, выпестованных внутри компании, непрерывно на протяжении ста лет — это одна из главных причин, почему GE является великой компанией.

Процесс отбора, который привел к назначению Уэлча на пост CEO, является для GE традиционным. Уэлч в такой же огромной степени отражает традиции компании, в какой является гарантом изменений на благо будущего GE. Ноэл Тичи (долгое время бывший консультантом GE) и редактор журнала Fortune Стрэтфорд Шерман написали в книге «Стань хозяином своей судьбы, пока им не стал кто-то другой» {98} 98 Две книги описывают процесс отбора Уэлча на пост CEO. Одна написана Тичи и Шерманом. Вторая — Robert Slater, The New GE. В этой главе мы пользуемся информацией из обеих книг. :

«Процесс выбора преемника, благодаря которому достопочтенная GE попала в руки Уэлча, является одним из лучших и жизненно важных аспектов культуры компании. Предыдущий CEO Реджинальд Джонс потратил годы на то, чтобы выбрать его из группы кандидатов, настолько высококвалифицированных, что почти все они в итоге стали главами крупнейших корпораций… Джонс настоял на длинном, трудоемком, невероятно тщательном процессе рассмотрения каждой достойной кандидатуры и при принятии решения руководствовался исключительно объективными оценками. В результате мы стали свидетелями одного из самых блестящих результатов в сфере осуществления преемственности» [482] Robert Slater, The New GE (Homewood, IL: Irwin, 1993), chapter 4. .

Джонс начал с того, что в 1974 году, то есть за семь лет до назначения Уэлча, написал документ, озаглавленный «Маршрут поиска нового CEO» {99} 99 A Road Map for CEO Succession. . После долгих консультаций со службой персонала Джонс потратил два года на то, чтобы уменьшить первоначальный список из 96 имен — все из числа сотрудников GE — сначала до 12, а затем до 6 лучших кандидатов, среди которых был и Уэлч. Для проверки и наблюдения за ними Джонс назначил каждого из шести на позиции «менеджеров сектора» с прямым подчинением CEO. Следующие три года Джонс постепенно сужал круг избранных посредством жестких испытаний, интервью, эссе, соревнований и тестов [483] Noel M. Tichy and Stratford Sherman, Control Your Own Destiny or Someone Else Will (New York: Doubleday, 1993), 56–58. . Критичными были «интервью про самолет», в ходе которых Джонс задавал каждому кандидату один и тот же вопрос: «Представим, что мы с вами летим на одном из наших самолетов. Самолет терпит крушение. Мы с вами гибнем. Кто должен стать CEO General Electric?» (Этому приему Джонс научился у своего предшественника Фреда Борха.) [484] Robert Slater, The New GE (Homewood, IL: Irwin, 1993), chapter 4. В итоге победителем из этой гонки на выносливость вышел Уэлч. Все остальные участники со временем заняли позиции президентов или CEO таких компаний, как GTE, Rubbermaid, Apollo Computer и RCA [485] Noel M. Tichy and Stratford Sherman, Control Your Own Destiny or Someone Else Will (New York: Doubleday, 1993), 44. . Вообще выходцы из GE становились у руля других американских корпораций значительно чаще, чем питомцы других компаний [486] Robert Slater, The New GE (Homewood, IL: Irwin, 1993), chapter 4. .