Джим Коллинз - Построенные навечно: Успех компаний, обладающих видением

Действительно, одна из самых ироничных вещей в сравнении 3M и Norton состоит в том, что 3M все время располагала набором видов деятельности, который мог бы стать предметом зависти любого консультанта по стратегическому планированию. Портфель 3M выглядит чудесно спланированным (как и совершенные творения природы), но он появился на свет исключительно в результате нерегулируемой эволюции разнообразия и отбора. 3M являет собой классический пример того, как легко бывает спутать «почему» и «как», выступая с позиций стратегического планирования.

В 1970-е и 1980-е годы 3M продолжила путешествие в новые, иногда неожиданные сферы за счет поощрения личной инициативы сотрудников. Напротив, Norton полагалась преимущественно на те модели, что были разработаны консультантами [455] Charles W. Cheape, Family Firm to Modern Multinational: Norton Company, A New England Enterprise (Boston: Harvard University Press, 1985), 313. . В то время как 3M стимулировала прогресс, позволяя таким людям, как Спенс Силвер, создавать новые рынки отчасти «случайно, а не по расчету» [456] P. Ranganth Nayak and John M. Ketteringham, Break-throughs! (New York: Rawson Associates, 1986), 72. , президент Norton заявил, что «планирование должно стать образом жизни» [457] Charles W. Cheape, Family Firm to Modern Multinational: Norton Company, A New England Enterprise (Boston: Harvard University Press, 1985), 307. . Пока 3M поощряла «научную игривость», руководство Norton применяло методы «военного планирования» [458] P. Ranganth Nayak and John M. Ketteringham, Break-throughs! (New York: Rawson Associates, 1986), 65; Paul B. Brown, «See Spot Run,» Forbes, 10 May 1982, 140. . Покуда 3M осуществляла диверсификацию, в основном посредством отбора лучших возможностей, появившихся в результате собственных исследований, Norton предпочитала заниматься масштабными поглощениями, «так как внутренние технологии и исследовательские ресурсы были ограничены» [459] Charles W. Cheape, Family Firm to Modern Multinational: Norton Company, A New England Enterprise (Boston: Harvard University Press, 1985), 356. .

ЕСЛИрасположить бизнес-единицы 3M на матрице стратегического планирования, легко понять, почему компания столь успешна («Посмотри на всех этих „коров“ {91} 91 Cash cows (букв. «коровы, которые дают деньги») — продукты, пользующиеся особым спросом. и стратегические звезды!»), но совершенно невозможно объяснить, каким образомэто произошло.

Наконец, в 1990 году 3M достигла величины продаж в $ 13 млрд и нескольких сот успешных запусков инновационных товаров. Norton, наоборот, оказалась на мушке враждебного поглощения и прекратила существование как независимая компания.

Используя 3M в качестве образца эволюции в ее лучшем проявлении, можно выделить пять основных уроков стимулирования этого вида прогресса в великой компании.

1. Давайте попробуем, и немедленно! В отличие от Norton, образом действия 3M стало: находясь в сомнении, стремитесь к разнообразию, изменяйтесь, решайте проблему, хватайтесь за возможности, экспериментируйте, пробуйте что-то новое (в рамках ключевой идеологии), даже если не знаете, чем это обернется. Делайте что-нибудь. Не получится одно, займитесь другим. Наладьте. Испытайте. Сделайте еще раз. Подправьте. Не важно, что — не сидите сиднем. Решительные действия — особенно в ответ на неожиданные возможности или конкретную проблему клиента — создают вариации. Не задумайся Макнайт, почему Оуки просил его направить образцы материалов, не пообещай опрометчиво Дик Дрю найти решение для двухцветной окраски машин, не предприми Спенс Силвер эксперимент, зарубленный всеми учебниками, не задайся Арт Фрай целью сделать пользование церковной псалтыри удобным — не быть 3M великой компанией.

2. Будьте готовы к ошибкам. Поскольку невозможно предсказать заранее, какой из вариантов окажется удачным, надо понимать, что ошибки и провалы являются неотъемлемой частью эволюционного процесса. Если бы 3M пригвоздила к стене или уволила Оуки и Дрю за ошибку с автополиролями, не изобрела бы она, по всей вероятности, и ленты Scotch. Помните ключевую фразу Дарвина: «Размножайтесь, варьируйте, пусть выживут сильнейшие и умрут самые слабые». Чтобы добиться здоровой эволюции, требуется провести достаточное число экспериментов (размножаться) различных типов (варьировать), оставить те, что работают (выживание наиболее сильных) и отвергнуть неудачные (гибель самых слабых). Другими словами, невозможно создать восприимчивую, саморазвивающуюся систему — подобную 3M — кроме как пройдя через множество неудачных экспериментов. Как выразился бывший CEO 3M Льюис Лер, «секрет состоит в том, чтобы избавляться от ошибочных проектов, как только это станет очевидно… Но даже провалы в определенном смысле бывают полезны… Можно учиться на успехах, но это требует усилий. Гораздо проще учиться на ошибках» [460] Our Story So Far (St. Paul, MN: 3M Company, 1977), 23. . Вспомним парадоксальный взгляд J&J, согласно которому ошибки и просчеты являются той ценой, которую необходимо было заплатить за создание здорового ветвистого древа бизнеса, за 107 лет существования ни разу не ставшего стало убыточным. Но надо помнить: великие компании терпимо относятся к ошибкам, но не «грехам», то есть пренебрежению ключевой идеологией.

3. Двигайтесь маленькими шажками. Легче справиться с последствиями провалившегося эксперимента, когда это всего лишь эксперимент, а не масштабный корпоративный проект. Не будем забывать, что небольшие шаги могут стать основой стратегических сдвигов. Элементарное внимание Макнайта к письму Оуки привело к появлению водостойкой шлифовальной бумаги и открытию большого рынка в автомобильной отрасли, к созданию Диком Дрю защитной ленты, а затем целлофановой ленты Scotch, которая, в свою очередь, породила магнитную ленту, и т. д. Хотите произвести переворот — попробуйте для начала совершить революцию в малом, применить тактику небольших, но очевидных успехов, чтобы повлиять на общую корпоративную стратегию. Намереваясь совершить революцию, проще будет попросить разрешения «провести эксперимент». Так, постепенные действия American Express на пути к финансовому сервису привели к тому, что этот сектор стал главным стратегическим бизнесом компании, а маленькие эксперименты Уильяма Даллибы привели компанию в туристический бизнес. Используйте образ «прутиков и веток» или образ «семян и плодов», введенный Мазару Ибукой в Sony для описания концепции небольших проблем, вырастающих в большие возможности [461] Nick Lyons, The Sony Vision (New York: Crown, 1976), 147–149. {92} 92 Ричард Докинз (Richard Dawkins) превосходно описывает инкрементализм (тактику небольших шагов) как мощную эволюционную силу в главе 3 книги The Blind Watchmaker (New York: Norton, 1986). .

4. Предоставьте людям необходимую им свободу. 3M обеспечила большую, нежели Norton, операционную автономию и децентрализацию — ключевой шаг, делающий возможным незапланированное варьирование. Когда у людей появляется больше свободы действий, нельзя предугадать, к чему это приведет — и это здорово. 3M понятия не имела, чем будут заниматься Силвер, Фрай и Николсен в свои «свободные» 15 % времени. В 12 из 18 исследованных пар великие компании были более децентрализованными и давали большую операционную автономию, чем компании сравнения. (Пять случаев не дали различия.) Отсюда вывод: поощряйте упорство сотрудников. Хотя тем, кто работал над созданием Post-it, было очень нелегко убедить остальных, что их маленькие липкие бумажки чего-то стоят, никто и никогда не приказывал им прекратить опыты.