Джим Коллинз - Построенные навечно: Успех компаний, обладающих видением

Используя «Правило 15 %» и следуя принципу «экспериментального фантазирования», Спенс Силвер изобрел свой необычный клей в результате лабораторных экспериментов, смешивая определенные химикаты, «просто чтобы посмотреть, что получится». Он говорит:

«Главным в создании клея Post-it стал эксперимент. Если бы я стал думать об этом заранее, до эксперимента дело вообще бы не дошло. Если бы я внимательно прочитал литературу на этот счет, я бы не стал продолжать поиски. В книгах содержится много примеров, по которым получается, что эту задачу решить невозможно» [440] Ibid., 57. .

Размышляя об этом довольно хаотичном процессе, один из руководителей 3M Джеффри Николсон заметил, что «события, приведшие к созданию Post-it, в основном носили случайный характер». Не окажись Арт Фрай в обстановке, в которой людям дозволяется тратить 15 % рабочего времени на эксперименты с необычным клеем, ему бы не удалось создать свой продукт. Более того, если бы Фрай и Силвер работали в атмосфере, которая не поощряла настойчивость, если бы 3M запретила им продолжать работать над своим безумным экспериментом после того, как рыночные исследования показали бесперспективность товара, бумага Post-it так никогда и не появилась бы на рынке [441] Ibid., 54. . Вот в этом как раз и суть — ключевой момент в истории с 3M.

НЕСМОТРЯна то, что изобретение Post-it могло быть случайным событием, создание особой атмосферы 3M, способствующей этому, было каким угодно, только не случайным.

Базируясь на удачной стартовой концепции, Norton — в отличие от 3M — сразу начала зарабатывать деньги, и к своему 15-му дню рождения увеличила первоначальный капитал в 15 раз (см. приложение 2). Пока 3M в период с 1902 по 1914 год просто старалась выжить, Norton стала лидером в производстве связующих веществ и год за годом демонстрировала блестящие финансовые результаты [442] Charles W. Cheape, Family Firm to Modern Multinational: Norton Company, A New England Enterprise (Boston: Harvard University Press, 1985), глава 2. . В 1914 году Norton была в десять раз крупнее прозябающей 3M и значительно прибыльнее.

Но несмотря на блестящее начало, Norton не удалось выдержать соревнования с «вечным двигателем» 3M [443] Эта фраза Тома Питерса часто используется для описания 3M. , которая постепенно догнала и в конце концов намного перегнала Norton и по размеру, и по прибыльности.

Как это произошло? Каким образом Norton потеряла свое неоспоримое преимущество над убыточной шахтой из Миннесоты?

Начало было положено в 1914–1945 годы. Пока 3M внедряла управленческие методы поощрения личной инициативы и экспериментирования, Norton не создала ни единого механизма, стимулирующего экспериментирование и незапланированную эволюцию. В то время, когда 3M неустанно стремилась к прогрессу и активной деятельности («Давайте попробуем, и немедленно!»), Norton превратилась в централизованную бюрократическую компанию с характерным «однообразием и застоем» [444] Charles W. Cheape, Family Firm to Modern Multinational: Norton Company, A New England Enterprise (Boston: Harvard University Press, 1985), глава 2. . Пока 3M хваталась за каждую возможность, что привело к созданию водостойкой шлифовальной бумаги и ленты Scotch, Norton проводила строгую политику непоощрения поиска новых возможностей за рамками их традиционного товарного ряда [445] Ibid., 145. . В 1928 году 85 % объема продаж и 90 % прибыли поступали за счет продажи шлифовальных кругов Чарльза Нортона, запущенных в производство за четверть века до этого [446] Ibid., 159. . Один из исследователей компании так выразился:

«Хотя мы и желали бы заняться идеей принципиально новых продуктов, практически вся деятельность сводилась к совершенствованию шлифовальных кругов… Мы могли работать над чем угодно, если это „что-то “ было круглое и с дыркой посередине » [447] Ibid., 145. .

В конце 1940-х — начале 1950-х 3M окончательно вырвалась вперед. Пока 3M становилась децентрализованной и создавала механизмы стимулирования прогресса, Norton оставалась централизованной компанией, сосредоточенной исключительно на снижении затрат и повышении эффективности [448] Ibid., 235. . К 1948 году 3M насчитывала семь продуктовых подразделений и получала лишь 30 % доходов от продажи абразивов, а Norton — почти 100 % [449] Ibid., 264. . Когда семейство продуктов Scotch уже вовсю генерировало прибыль для вложения в развитие новых привлекательных проектов наподобие светоотражательных покрытий Scotchlite и копировальной технологии Thermo-fax, абразивы Norton столкнулись с проблемой насыщенного рынка, перепроизводства, падения цен и уменьшения прибыли.

В конце 1950-х Norton предприняла несколько невнятных попыток сделать шаг в сторону от традиционного производства абразивов, но большинство из них расстроилось вследствие недостатка ресурсов и организационного вдохновения. Любопытно, что одно время Norton пыталась конкурировать с 3M в сфере клейких материалов и в 1957 году начала производство целлофановой пленки (на 27 лет позже 3M!). Но бренд Scotch оказался слишком силен, так что, по свидетельству менеджера по продажам Norton, «невозможно представить себе более неблагодарную задачу, чем конкурирование со Scotch» [450] Ibid., 291. .

К 1962 году 3M в три раза превосходила Norton по объему продаж и в два раза по прибыльности. Более того, в то время как 3M располагала целым спектром блестящих направлений бизнеса — стабильных генераторов наличности вроде клеев, быстро растущих сегментов вроде тканезащитного средства Scotchguard, магнитных лент и новых рынков, таких как микрофильмы и факсимильная связь, 75 % доходов Norton продолжало поступать от продажи традиционных абразивов [451] «It’s no Longer Just Grind, Grind at Norton», Fortune, August 1963, 120. . Что еще более важно, мутационная машина 3M набрала полный ход на пути к тысячам будущих неожиданных возможностей. Norton же фактически остановилась в развитии (2 % роста продаж, 0 % роста прибыли), не обладая ни стремлением к прогрессу, ни действенными механизмами его стимулирования. Вот что пишет об этом Чарльз Чип в своей превосходной работе по истории Norton:

«К началу 1960-х менеджмент компании был в основном озабочен поддержанием существующего скромного уровня прибыльности и возможностью продать компанию» [452] Charles W. Cheape, Family Firm to Modern Multinational: Norton Company, A New England Enterprise (Boston: Harvard University Press, 1985), 264. .

Наконец, в ответ на продолжающееся ухудшение показателей относительно 3M и Carborundum, Norton решилась предпринять попытку диверсификации и прогресса — по образу и подобию 3M [453] Ibid., 263. . В отличие от 3M, однако, Norton попыталась решить эту задачу посредством корпоративного стратегического планирования и поглощений, вместо того, чтобы сделать это с помощью эволюции. Фактически Norton стала одним из первых главных клиентов и прилежным учеником Boston Consulting Group (BCG) с ее методами «портфельного управления» {90} 90 Метод предполагает классификацию бизнес-направлений по четырем типам: «дойные коровы», «звезды», «вопросительные знаки» и «собаки» на основании доли рынка и темпов его роста. С помощью этой классификации принимаются решения о вложениях, приобретениях, прекращении операций. . Вместо того, чтобы создать механизм внутреннего прогресса, Norton предпочла купить прогресс. Как написал журнал Forbes, «Norton управляет своими операциями так, словно это и не компания вовсе, а портфельный инвестор» [454] Paul B. Brown, «See Spot Run», Forbes, 10 May 1982, 140. .