Джим Коллинз - Построенные навечно: Успех компаний, обладающих видением

Очарование истории 3M состоит в том, что компания пережила Макнайта, Оуки, Дрю, Карлтона и всех других ярких индивидуальностей первых дней. Они создали компанию — машину мутаций, которой суждено было развиваться независимо от того, кто является ее CEO. И хотя лидеры 3M не могли предсказать, куда пойдет развитие компании в будущем, у них не было сомнений, что пойдут они далеко. 3M — это тикающий, жужжащий, клацающий часовой механизм, состоящий из множества действенных инструментов, хорошо приспособленных для стимулирования продолжительного прогресса.

• Правило 15 % — давняя традиция, по которой технические сотрудники имеют право тратить 15 % своего рабочего времени на проекты по собственному выбору и инициативе [424] P. Ranganth Nayak and John M. Ketteringham, Break-throughs! (New York: Rawson Associates, 1986), 55–56. .

Для стимулирования незапланированного экспериментирования и вариаций, что может привести к успешным, хотя и неожиданным, инновациям.

• Правило 25 % — каждое подразделение должно генерировать не менее 25 % годового объема продаж за счет товаров и услуг, запущенных в производство за последние пять лет. (В 1993-м значения изменили на 30 % и четыре года.) [425] «Keeping the Fire Lit Under the Innovators», Fortune, 28 March 1988, 45; 1992 3M Annual Report, 3.

Для стимулирования непрерывной разработки новых продуктов (например, в 1988 году из $ 10,6 млрд продаж 32 % поступило от товаров, запущенных за предыдущие пять лет) [426] «Masters of Innovation», Business Week, 10 April 1989, 58. .

• Награда Golden Step {87} 87 «Золотой шаг». , присуждаемая создателям новых успешных бизнес-направлений [427] Our Story So Far (St. Paul, MN: 3M Company, 1977), 5. .

Для стимулирования внутреннего предпринимательства и риска.

• Genesis Grants {88} 88 «Гранты на новые разработки». — внутренний венчурный фонд, выделяющий гранты по $ 50 000 отдельным исследователям для разработки промышленных образцов и проведения рыночных испытаний [428] «Masters of Innovation», Business Week, 10 April 1989, 62. .

Для поддержки внутреннего предпринимательства и проверки новых идей.

• Награды за распространение технологий, присуждаемые тем, кто разработал новую технологию и помог успешно внедрить ее в других подразделениях [429] Our Story So Far (St. Paul, MN: 3M Company, 1977), 12. .

Для стимулирования внутреннего распространения новых технологий и идей.

• Carlton Society {89} 89 «Общество Карлтона». — почетное техническое общество, членами которого становятся люди, известные своим выдающимся техническим вкладом в деятельность 3M [430] Ibid., 101. .

Для стимулирования развития новых технологий и инноваций.

• «Свое дело» — возможность для сотрудников, разработавших новый успешный продукт, стать руководителем этого проекта, отдела или подразделения (в зависимости от объема продаж) [431] «Masters of Innovation», Business Week, 10 April 1989, 60. .

Для стимулирования внутреннего предпринимательства.

• Карьерный принцип «Двойной лестницы» позволяет техническим сотрудникам развивать карьеру, не принося в жертву свои исследовательские или профессиональные интересы [432] Getting to Know Us, издание компании. .

Для стимулирования инноваций, что позволяет профессиональным техническим сотрудникам «продвигаться», не переходя при этом на административную работу.

• Форумы новой продукции, на которых все подразделения обмениваются информацией о новых продуктах [433] Robert Levering and Milton Moskowitz, The 100 Best Companies to Work for in America (New York: Doubleday Currency, 1993), 299. .

Для стимулирования новых идей с использованием опыта разных подразделений.

• Технические форумы, на которых происходит обмен идеями и открытиями [434] Our Story So Far (St. Paul, MN: 3M Company, 1977), 4. .

Для стимулирования перекрестного обогащения идей, технологий и инноваций.

• «Команды решения проблем» — небольшие проектные группы, направляемые к потребителям для решения специфических характерных проблем [435] Ibid., 7. .

Для стимулирования инноваций посредством решения проблем потребителей, которые содержат в себе новые возможности, таким образом повторяя процесс, в результате которого 3M разработала защитную ленту в 1920-е.

• «Программы первоочередных задач» — каждое подразделение выбирает 1–3 приоритетных товара для запуска на рынок в самом ближайшем будущем [436] 1992 3M Annual Report, 3. .

Для ускорения разработки продуктов и запуска на рынок, что, в свою очередь, ускоряет эволюционный цикл «изменения и отбора».

• Небольшие автономные подразделения (42 в 1990 году, средний оборот каждого $ 200 млн, средний размер завода — 115 сотрудников) рассеяны по 40 штатам, в основном по небольшим городкам [437] 3M Annual Report, 1989; Robert Levering and Milton Moskowitz, The 100 Best Companies to Work for in America (New York: Doubleday Currency, 1993), 299. .

Для стимулирования личной инициативы, продвигая «маленькую компанию» внутри «большой компании».

• Программа раннего участия в прибылях (внедрена в 1916 году для ключевых сотрудников, к 1937 году распространена практически на всех сотрудников) [438] Virginia Huck, Brand of the Tartan — The 3M Story (New York, Appleton-Century-Crofts, 1955), 115–118. .

Для стимулирования ощущения личного вклада в общий финансовый успех компании и поощрения личных усилий и инициативы.

Благодаря этим механизмам, к 1990 году 3M разветвилась на более чем 60 тыс. продуктов и свыше 40 отдельных товарных подразделений. Они охватили такие широкие области, как кровельные покрытия, светоотражающие дорожные знаки, видеопленка, видеопроекторы, хранение компьютерных дисков, биоэлектронные слуховые аппараты и бумага для заметок Post-it.

Повсеместно используемая бумага для заметок Post-it представляет собой еще один пример того, как работает философия 3M, согласно которой очень часто вы попадаете туда, куда идете, спотыкаясь обо что-то, но невозможно споткнуться, стоя на месте. Рассказывает один из соавторов Post-it Арт Фрай:

«Как-то в один из дней 1974 года я пел в церковном хоре и испытал необычайный душевный подъем. Чтобы быстрее отыскивать песни, которые мы собирались петь во время каждой субботней службы, я обычно закладывал страницы псалтыря небольшими листочками бумаги, но они так и норовили вылететь из книги в самый неподходящий момент, приводя меня в ярость. Я подумал: „Вот если бы на этих листочках было немного клея, это было бы то, что нужно“; поэтому решил попробовать… один из клеев, разработанных Спенсом Силвером» [439] P. Ranganth Nayak and John M. Ketteringham, Break-throughs! (New York: Rawson Associates, 1986), 63. .