Джим Коллинз - Построенные навечно: Успех компаний, обладающих видением

В начале 1990-х большинство компаний нашего исследования были неоспоримыми лидерами в своих отраслях. Тем не менее некоторые из них испытывали трудности. Ставит ли этот факт под сомнение справедливость наших выводов? Есть две причины, по которым мы не склонны так считать.

Во-первых, необходимо помнить, что репутация всех истинно выдающихся дальновидных компаний, даже тех, что преуспевают в 1990-е, в тот или иной период своей истории была далеко не безупречна. Эти компании не обладают иммунитетом против трудностей и неудач и все же демонстрируют способность к быстрому восстановлению и исключительные долгосрочные результаты.

Возьмем, к примеру, IBM. Какими бы ни были ее проблемы в 1990-е, компания вправе гордиться своими достижения на протяжении 70 лет, включивших в себя две войны, Великую депрессию и изобретение компьютеров. Ни одна компания отрасли не смогла продержаться вровень с ней на протяжении всех 70 лет. Даже в самые смутные периоды истории компании деловая пресса называла IBM не иначе как «национальным достоянием». Подобный статус приобретают не случайно, и история IBM содержит массу полезных уроков — как успехов, так и неудач. Какие уроки может извлечь сама IBM из своей собственной истории? Что ей необходимо сделать, чтобы вернуть себе первоначальный статус?

Во-вторых, не будем забывать, что в ходе исследования мы постоянно сравнивали одни компании с другими. Поэтому, хотя ни одна компания не является безупречной (у каждой свои изъяны), некоторым из них удается удерживать свой высокий статус на протяжении многих лет. Например, когда Burroughs стала чахнуть и утратила свою индивидуальность, никто не писал об этом, как о крахе «национального достояния». Для большинства людей это просто какая-то очередная компания. Почему же IBM удостоилась подобного статуса у американцев или в мировой экономике, а Burroughs — нет? Каковы бы ни были их недостатки, факт остается фактом — на длинном промежутке времени результаты компаний с видением превосходят показатели рынка в целом, а также показатели тщательно отобранной группы компаний сравнения. Такой контраст говорит о многом.

Является ли это исследование необъективным в пользу больших компаний? И да, и нет. Конечно, список состоит только из крупных компаний. Но каждая из них когда-то была маленькой. Мы изучали эти компании не только когда они уже стали гигантскими организациями, но и когда они были небольшого размера, и мы стремились обнаружить что-то в равной степени применимое и для тех, и для других. Не будем забывать, что в опросе также участвовали CEO небольших и средних компаний (из списка Inc.500 и Inc.100), но даже главы маленьких компаний пожелали поучиться у компаний, которые уже стали крупными.

Качество и количество исторической информации о разных компаниях различается. Некоторые, как Hewlett-Packard и Merck, открыли нам свои архивы и предоставили доступ к многочисленным ящикам с первоисточниками. Большинство компаний (даже из группы сравнения) охотно шли на сотрудничество, хотя качество информации варьировало. В нескольких случаях, однако, компании от сотрудничества отказывались, и нам пришлось прибегнуть к вторичным источникам. Кроме того, вторичные источники также различались по качеству и количеству информации по разным компаниям. Так, не удалось обнаружить ни одной книги о Nordstrom, но множество книг о Ford, IBM, Disney, GE. В поисках информации мы делали все, что могли, чтобы обнаружить все возможные источники, и нам удалось собрать достаточно информации обо всех компаниях, кроме одной (Kenwood). Абсолютно полной информации не бывает. Принимая во внимание те данные, которыми мы располагали, мы можем быть уверены, что даже в случае наличия самой полной информации результаты исследования существенно не изменились бы. Возможно, они просто были бы подкреплены еще большим числом фактов.

Мы опрашивали только американских CEO и исследовали лишь одну пару неамериканских компаний (Sony/Kenwood). Мы уверены, что основные динамические характеристики великих компаний в разных культурах и странах будут одинаковыми, однако мы также подозреваем, что привкусы этих характеристик в разных культурах будут варьировать — иногда весьма существенно. Мы с готовностью признаем этот факт и намерены посвятить одно из будущих исследований изучению культурных различий выдающихся компаний.

Год основания: 1902.

Основатели: пятеро инвесторов из Миннесоты: врач-терапевт, адвокат, два оператора железнодорожных перевозок и оператор рынка мясопродуктов.

Местонахождение: Кристал Бэй, Миннесота.

Начальная идея: открыть и разрабатывать шахту по добыче корунда в качестве абразива для поставки производителям шлифовальных кругов.

Начальные результаты: удалось продать лишь одну тонну руды. Больше покупателей не нашлось, и разработка шахты провалилась. Компания существовала за счет личных средств инвесторов и была спасена новым инвестором (Луис Ордуэй), который помог ей в 1905 году переориентироваться на производство наждачной бумаги. В течение первых 11 лет компания была не в состоянии платить зарплату своему президенту (Эдгару Обберу).

Год основания: 1885.

Основатели: семеро инвесторов-менеджеров с разным опытом в бизнесе.

Местонахождение: Уорсестер, Массачусетс.

Начальная идея: приобретение небольшой компании Франка Нортона по производству шлифовального оборудования с целью использования возможностей растущего рынка инструментов.

Начальные результаты: быстрый рост и успех. Выплата дивидендов за первые 15 лет операций (за исключением одного года). За 15 лет капитал увеличился в 15 раз. К 1890 году компания стала лидером отрасли.

Год основания: 1850.

Основатели: Генри Уэллс, Уильям Фарго, Джон Баттерфилд.

Местонахождение: Нью-Йорк, Нью-Йорк.

Начальная идея: ликвидировать «вредную конкуренцию» между тремя компаниями (Wells & Company, Livingston, Fargo & Company и Butterfield, Wasson & Company) в сфере грузовых экспресс-перевозок. Эти три компании договорились об объединении усилий в рамках одной компании-монополиста.