Игорь Манн - Согласовано! Как повысить доходы компании, подружив продажи и маркетинг

Максим Батырев:В одной из компаний, которые я сейчас консультирую, конфликт маркетинга и продаж был налицо. Суть его заключалась в следующем: вот уже несколько лет каждый год во время «высокого сезона» в продажах маркетеры были заняты организацией конкурса для своих клиентов. Причем конкурс был федерального масштаба, что-то вроде «Самый-самый астроном России». Астрономы с удовольствием принимали в нем участие, но за несколько лет проведения этого мероприятия компания смогла получить только двух клиентов. Конкурс уже давно превратился в некий имиджевый (читай: убыточный) проект для организации.

Что интересно, планирование деятельности маркетинга в этой компании всегда проходило без участия продаж. Как только мы это сделали вместе, выяснилось, что конкурс компании не нужен, а усилия маркетеров требуются на других проектах по усилению продаж. Тем более в высокий сезон.

ССО не должен забывать включать СМО в обсуждение своих приоритетных задач и цифр на следующий финансовый год.

Дать план маркетинга коммерческому директору, чтобы проверил на соответствие реальности.

Практически мы просим его дать оценку нашего плана и бюджета до финансового директора и CEO. Если он оценит их высоко – нам проще будет получить добро от финансового директора и СЕО при защите бюджета.

Создать и отладить процесс сбора информации о конкурентах, в котором будут заинтересованы и продажи, и маркетинг. Ничто так не объединяет, как общий враг.

Средняя. Поэтому необходимо закладывать издержки на сопровождение процесса заранее.

Директору по маркетингу, коммерческому директору и директору по персоналу.

Около трех недель.

Чем больше мы знаем о наших конкурентах, тем больше у нас свободы для маневров и ответных ударов.

Маркетеры и менеджеры по продажам должны совместно аккумулировать все возможные проявления конкурентов на рынке и все доступные сведения о них.

Предположим, маркетеры постоянно анализируют интернет-ресурсы: общая выручка за прошедший период, количество новых контрагентов, кадровые перемещения внутри компании, структурные изменения, ключевые клиенты, которыми они гордятся, численность персонала, средняя зарплата на вновь открываемых позициях, новые сервисные услуги, сайты, которые они создают.

В свою очередь, менеджеры по продажам таскают из выездов в поля коммерческие предложения конкурентов, их рекламные материалы, их новые бонусные и антикризисные предложения и т. д.

Максим Батырев: На каждый новый аргумент конкурентов мы готовили контраргументы в течение суток.

Моментально публиковали их на нашем внутреннем ресурсе.

На собраниях подразделений руководители доводили эту информацию до сотрудников. Тренеры включали новые контраргументы в тренинги по противодействию конкурентам.

Все качественно и слаженно работали и в результате очень хорошо знали противника в лицо.

Иногда мне даже казалось, что на нас работают и клиенты – они с удовольствием снабжали нас рекламными материалами наших конкурентов.

Главное не превращать этот проект в самоцель. При сильном давлении на сотрудников они начинают собирать материалы конкурентов вместо того, чтобы проводить коммерческие переговоры. И мы можем получить довольных сотрудников (задача по разведке выполнена!) и отсутствие результатов (а продаж нет!).

Момент истины в продажах – лобовое столкновение с вашим конкурентом на территории клиента. У вас настолько сильная компания, насколько часто вы выигрываете такие бои.

Рекомендую вести отдельный подсчет ваших выигрышей/проигрышей в такой ситуации.

И отмечать каждую победу совместно – продавцам и маркетерам.

Общие победы тоже сближают.

Объединить два подразделения – в буквальном смысле.

Если своими силами – бесплатно, можно сделать это после работы или в выходной.

Иначе – стоимость услуг мувинговой компании (которая аккуратно перевезет все коробки из точки А в точку Б).

Директору по АХЧ – если таковой есть.

Если нет – директорам по продажам и маркетингу.

Планирование совместного переезда тоже сплачивает.

Не больше четырех часов, включая сборы и распаковку вещей.

Вы объединяете два подразделения в одном помещении.

Так они будут лучше слышать друг друга, им будет проще общаться, смотреть в глаза друг другу и принимать совместные решения.

Естественно, нужно предусмотреть зонирование: где сидит маркетинг, где сидят продажи, где – общие зоны.

Игорь Манн: Помнится, я реализовал это в компании «Фавор-Ф». Я тогда находился под сильным впечатлением после поездки в Токио, в компанию Konica, – там почти все подразделения сидели в open space, в открытом пространстве.

Я сразу же захотел сделать такое и у нас.

И сделал.

Реакция поначалу была резко отрицательной (в первую очередь жаловались на возросший шум) – но потом ничего, народ втянулся и даже полюбил такую планировку. Коммуникации от этого выиграли сразу, а за ними и продажи.

Непросто реализовать эту идею при существующем офисном пространстве, с жесткой планировкой, и, увы, невозможно сделать это при отсутствии больших помещений.

Предусмотреть больше отдельных переговорных – и для отдела маркетинга, и для отдела продаж (не забудьте VIP-переговорную).

Если в состав отдела продаж входят «охотники», делающие большое количество исходящих звонков, или в структуру одного из подразделений входит колл-центр, то лучше предусмотреть для них отдельное помещение.

Их постоянные разговоры будут сильно мешать другим сотрудникам отдела продаж – «фермерам», «разведчикам», «закрывашкам» – и сотрудникам отдела маркетинга (в первую очередь аналитикам).

Максим Батырев:Вспоминается не самая приятная история из моей практики, когда я упустил целый лакомый сегмент потенциально привлекательных для моей компании клиентов.

Клиенты есть всегда и везде. Конечно же, их необходимо постоянно искать, придумывать новые каналы продаж, перебирать возможные способы поиска своего потенциального пула. Иногда нужно просто оглядеться по сторонам, так как возможности находятся буквально под носом.