Игорь Манн - Согласовано! Как повысить доходы компании, подружив продажи и маркетинг

Когда работаешь в отделе продаж, постоянно варишься в операционной деятельности и решаешь текущие проблемы сотрудников и клиентов, про новые каналы продаж вспоминаешь только тогда, когда эффективность того или иного существующего канала начинает снижаться.

Однажды, во время очередного сезонного спада, я собрал руководителей вверенных мне подразделений и попросил их подумать, какие каналы мы еще не используем.

Уже на следующий день один из моих лучших менеджеров приходит ко мне с идеей. В нашем районе, недалеко от нас, с полгода назад открылся очередной бизнес-центр. Я как-то и не заметил его открытия, поскольку строился он несколько лет, и в какой-то момент я просто перестал обращать на него внимание. А тут мне сообщают, что он уже давно открылся, туда въехало около двухсот организаций и там даже есть одна из бюджетных точек общепита, куда регулярно ходят обедать мои сотрудники.

Вот же она – возможность, которая находится под носом! Ай-ай-ай, как же я мог не использовать ее! В срочном порядке мы достали списки организаций, населявших бизнес-центр, и начали активно звонить им и предлагать свои услуги. И произошло самое страшное, что может случиться с директором по продажам. Ребята один за другим приносили мне новости, от которых у меня прибавилось несколько седых волос. Практически каждая из этих компаний уже купила наш продукт… у ближайших конкурентов.

Это означало только одно – я проиграл в этой схватке, потому что не держал руку на пульсе.

Изучая в дальнейшем действия этих самых конкурентов, я понял, что одна из приоритетных задач их маркетологов – отслеживать открытие новых офисных центров и начинать работать с ними, как только те начинают заселяться. Естественно, после описанного случая мы начали делать так же и довольно скоро стали им достойными соперниками. Но сколько времени я потерял, прежде чем получил граблями по лбу и понял, как следует поступать? Сколько клиентов я недополучил из-за того, что у меня не была налажена такая система? Уверен, этого можно было бы избежать, если бы мы с маркетерами находились в одном помещении, работали в одном пространстве. Наверняка мне бы было легче вспомнить в нужный момент о таком важном событии, как открытие соседнего офисного центра. Или это сделал бы кто-то из коллег.

Помните, у рыцарей короля Артура был круглый стол? Сделайте такой же в вашем общем офисе – и как можно чаще за ним встречайтесь.

Если нельзя разместить в одной комнате оба подразделения, то, может, стоит поселить в одном кабинете обоих руководителей? Рискнете?

Окончательно решить проблему конфликта путем официального предупреждения обоих руководителей (директора по маркетингу и коммерческого директора) о недопустимости дальнейших разборок, приводящих к сбою в работе компании, – под страхом увольнения…

Замена топ-менеджера, если дело до этого дойдет, может обойтись компании в приличную сумму.

CEO.

Моментально – сразу после очередного проявления конфликта.

Руководитель компании официально предупреждает руководителей отделов маркетинга и продаж о недопустимости раздувания конфликта. И уведомляет их: если они будут замечены за очередной разборкой – оба будут уволены в тот же день.

Это крайняя мера. И лучше до этого не доводить.

Но если другие способы не действуют – тогда ничего не остается.

Крайняя мера поэтому так и называется.

Нужно помнить, что увольнение руководителей при отсутствии кадрового резерва или возможности быстрой замены внешним кандидатом может привести к дестабилизации работы подразделений.

После увольнения обоих топ-менеджеров их функции временно будет выполнять сам СЕО. С одной стороны, это хорошо, так как у главы компании появляется возможность перебрать каждый процесс руками, что-то оптимизировать, от чего-то отказаться, что-то реформировать.

С другой стороны, если у СЕО нет крепкого заместителя, то компания в целом начнет «проседать», так как первое лицо вынуждено будет погрузиться в оперативную работу.

В идеале нужно иметь в компании дублеров на случай немедленной замены руководителей. Вообще, одна из задач любого СЕО – вырастить преемников для каждого из своих топов именно на случай внезапной потери одного из них.

Еще необходимо помнить, что, если увольнение будет достаточно резким и болезненным, топ-менеджеры могут увести с собой свои команды. Поэтому расставаться с ними необходимо быстро, но аккуратно, «на берегу» договорившись, что они помогут вам оставить в компании своих людей.

Проинформировать новых руководителей о причинах увольнения их предшественников будет хорошим уроком и установкой на «дружбу народов». К сожалению, этот метод не гарантирует того, что новые руководители отделов не будут конфликтовать между собой. Первое время история предыдущих топов будет их пугать, но со временем забывается все.

Однако у вас уже будет опыт…

И еще – ваше последнее предупреждение не должно превращаться в «последнее китайское предупреждение», то есть пустые угрозы без последствий.

Мера крайняя.

Ваши слова – ваше оружие. Достали – стреляйте.

Можно попробовать метод футбольного арбитра. Сначала показать руководителям отделов «желтые» карточки. А потом уже «красные».

Создать единый центр управления маркетингом и продажами.

Бесплатно, если это будет не дополнительный – к имеющимся директорам по маркетингу и продажам – руководитель.

Раздувать штаты – не лучший вариант, даже в случае конфликта.

СЕО.

Время закрытия вакансии (варианты ниже).

Когда один руководитель рулит двумя подразделениями, проще учитывать и балансировать их интересы, достигать совместных целей, избегать конфликтов и запускать все необходимые активности.

Есть три варианта.

1. Главный – ССО. Коммерческий директор в этом случае отвечает и за маркетинг, и за продажи.

Игорь Манн:Я когда-то был коммерческим директором, отвечая за продажи, продвижение и сервис. И ничего, все управлялось – и конфликтов не было.