Ричард Оуэн - Сервис, который приносит прибыль. Практическое руководство по созданию системы NPS

Клиент компании, работающей в сфере B2C, может выполнять разные функции, в том числе принимать решения, оказывать влияние на их принятие и быть конечным пользователем. Другими словами, процесс сегментации таких потребителей тоже может оказаться достаточно сложным, учитывая то, что клиентский опыт носит в данном случае многогранный и многоплановый характер. В LEGO понимают, насколько сложным может быть процесс сегментации. Вице-президент компании по управлению клиентским опытом Конни Калчер помогала строить модель сегментации «кирпичик за кирпичиком».

На основании оценки опыта взаимодействия клиентов с организацией в точках контакта и анализа NPS по сегментам, точкам контакта и рынкам в LEGO была разработана трехмерная модель сегментации. На базовом уровне потребители разделены на четыре группы: родители, дети, взрослые поклонники LEGO и учителя. Далее эти сегменты делятся по каналу продаж: прямые поставки, клуб, интернет-магазин, традиционный розничный магазин и школа. И наконец, каждая из этих групп делится по географическому признаку: США, Германия, Великобритания и другие страны (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Модель сегментации клиентов компании LEGO

Примечание : не в каждой ячейке показатели должны быть. Например, сегмент «Клуб LEGO» имеет отношение только к детям, что показано заштрихованным квадратом.

«Сегментация клиентов – важный аспект бизнес-стратегии LEGO и нашего понимания потребителей», – говорит Конни Калчер.

Мы придерживаемся разных подходов к сегментации клиентов. У нас есть верхнеуровневая и детальная сегментации. На верхнем уровне мы выделяем такие сегменты, как дети, взрослые поклонники, родители и учителя. Дети – наша основная целевая группа, но внутри нее мы тоже выделяем отдельные сегменты, например по возрасту. Мальчики от пяти до девяти лет – это ключевой сегмент, на который мы ориентируемся при разработке новых продуктов. И в этой возрастной группе выделяются разные модели поведения и «потребностные состояния», связанные с игрой.

Некоторые дети более склонны к ролевым играм, поэтому мы придумываем для них такие темы, как City или LEGO Space. Другие более ориентированы на активные действия, поэтому компания разработала для них серию конструкторов LEGO BIONICLE. Есть и дети, которые любят что-то строить; для них компания разработала серии LEGO Creator и LEGO Technic.

Бизнес LEGO интересен с точки зрения влияния на принятие решений о покупке, поскольку в этот процесс вовлечены и родители, и дети, а их роли зависят от возраста и этапа жизненного цикла. Очевидно, что в жизненном цикле клиента принимают участие и те и другие, хотя можно поспорить о том, кто, в какой момент и в какой роли выступает. В компании LEGO понимают, что в сегменте детей от рождения до двух лет именно родители решают, какие продукты LEGO покупать. В группе трех-четырех лет родители руководят выбором, но дети влияют на принятие решений о покупке. По словам Конни Калчер, «сегмент от пяти лет и старше – вот где дети принимают решения, даже если счета оплачивают родители. Влияющие и принимающие решения с возрастом меняются местами».

Очень важно, что в LEGO отслеживают динамику каждого уникального сегмента и понимают, как взаимодействуют ключевые сегменты. Это позволяет компании обеспечить требуемый опыт взаимодействия клиентов с ней в каждой группе. Благодаря программе Net Promoter компания имеет возможность сравнивать факторы, определяющие лояльность родителей, которые покупают продукцию LEGO в розничных магазинах США и Германии. Учитывая культурные различия, в LEGO принимают решения о проведении тех или иных мероприятий в разных регионах продаж в зависимости от того, какие именно действия обеспечат максимальную рентабельность инвестиций в каждой местности. Помимо этого компания уделяет много внимания определению поведенческих потребностей мальчиков в возрасте от пяти до девяти лет и разрабатывает целевые продукты и программы для этой группы или приводит каналы продаж (такие как заказ через розничные или интернет-магазины) в соответствие с потребностями разных сегментов покупателей.

Подход LEGO интересен тем, что он вписывает динамику индекса искренней лояльности по группам в общую стратегию сегментации в целях обеспечения роста компании. Выбирать те группы, которые принесут максимальную выгоду вашему бизнесу, весьма разумно, поскольку далеко не всегда есть возможность постоянно удовлетворять потребности всех клиентов без исключения. В LEGO активно работают над созданием новых продуктов, каналов продаж и стратегий коммуникации, рассчитанных на целевые сегменты.

Компания LEGO – интересный пример совмещения NPS с сегментацией клиентов. Вместе с тем даже простое разделение потребителей на такие группы, как промоутеры, нейтралы и детракторы, может стать простым и эффективным способом идентификации клиентов со сходными потребностями, установками и характеристиками. Внимательный анализ промоутеров позволяет понять, что движет покупателями, которым нравится ваш продукт, найти подходящую стратегию дифференциации компании от конкурентов, а также разработать эффективную стратегию удержания клиентов. Составление профиля детракторов позволит быстро определить, какие процессы необходимо улучшить и поможет разработать план сокращения оттока потребителей. Вписывая NPS в текущую стратегию сегментации, вы можете сосредоточить свой бизнес на формировании взаимовыгодных отношений с нужными клиентами.

Данные системы Net Promoter, разделенные на сегменты по категориям лояльности, также помогают принимать операционные решения и находить компромиссные варианты. Компании часто привязывают операционные и финансовые показатели к информации о лояльности и удовлетворенности клиентов. Для определения тех из них, кто способен обеспечить организации хорошую прибыль (выгодных клиентов, демонстрирующих высокий уровень преданности), мы рекомендуем выполнять анализ данных по ряду следующих направлений: сегмент клиентов, операционные показатели (такие как доходы), а также категории NPS: промоутеры, нейтралы и детракторы. На рис. 2.2 представлена разделенная на квадранты схема, на которой информация о корпоративных клиентах отображена в трех измерениях: NPS по оси x ; объем доходов по оси y ; норма прибыли представлена кружками разных размеров.

Рис. 2.2. Карта позиционирования бизнеса с самыми важными клиентами по объему доходов и NPS