Ричард Оуэн - Сервис, который приносит прибыль. Практическое руководство по созданию системы NPS

Как компания может определить жизненный цикл своего клиента? Как правильно расставить приоритеты, если жизненный цикл определен? Мы советуем начать выстраивание впечатлений типичного потребителя в хронологическом порядке, начиная со знакомства с компанией и заканчивая повторной покупкой ее продукта. Целесообразно составить таблицу для каждой точки контакта, а затем проанализировать, какие впечатления, случаи взаимодействия и критические ситуации имеют наибольшее значение для клиентов.

После выполнения этого задания можно приступить к анализу того, какие факторы формирования клиентского опыта можно считать базовыми для вашей компании (так называемые гигиенические факторы), а какие – ключевыми отличиями. Гигиенические факторы – это аспекты работы компании, отсутствие которых вызовет у клиентов разочарование, но они не повысят их лояльность, поскольку воспринимаются как должное (например, правильное выставление счета). Гораздо важнее оценивать ключевые дифференциаторы наравне с интеракциями, создающими негативный опыт.

Компания Virgin Media рассматривала Net Promoter одновременно и как метрику, и как инструмент вовлечения персонала. В организации искали доступный для понимания способ, гарантирующий повышение лояльности клиентов в важнейших точках контакта. В целях создания подходящей инфраструктуры программы члены кросс-функциональной команды разработали жизненный цикл клиента (на языке Virgin Media путь клиента), который изображен на рис. 4.3.

Рис. 4.3. Путь клиента в компании Virgin Media

Директор по клиентскому опыту Virgin Media Шон Райзброу описывает путь клиента в деталях. Задача заключалась в том, чтобы переложить транзакционный NPS на бизнес-процессы компании, обеспечив взгляд на них с точки зрения клиента. Для этого в Virgin Media был определен типичный путь клиента, а также точки контакта на нем. Например, если заказчик впервые оформляет подписку на предоставление услуг кабельной сети, он может позвонить в центр обслуживания, сотрудник которого создает учетную запись клиента и договаривается с ним о визите инженера, устанавливающего необходимое оборудование. Такую точку контакта обозначают в Virgin Media термином подключение , она представляет собой первый шаг на пути. В ней можно получить обратную связь. Райзброу говорит по этому поводу следующее: «Оценка клиентского опыта непосредственно после события позволяет выяснить самые важные детали, пока впечатления клиента еще свежи, и предпринять действия, направленные на повышение лояльности клиентов».

Помимо получения этой информации после звонка в центр обслуживания и визита инженера Virgin Media необходимо было также оценить весь путь клиента. В частности, компания пыталась определить, удалось ли ей оправдать или превзойти его ожидания по мере продвижения клиента по жизненному циклу. Нельзя было исключать, что потребитель мог бы порекомендовать компанию друзьям и знакомым на основании своего взаимодействия с ней в точке контакта «Подключение», но отказался бы делать это потом, если обещания, данные ему сотрудником центра поддержки во время первого звонка, не были бы выполнены на этапе установки оборудования или если был бы выставлен неправильный счет.

«Жизненно важно обеспечить формирование надлежащего клиентского опыта во всей его полноте. Следовательно, все показатели полученного опыта должны быть взаимосвязанными, чтобы можно было определить основную причину возникшей проблемы или приятных впечатлений», – говорит Райзброу. Один из эффективных способов быстрого получения результатов и управления изменениями в краткосрочной перспективе состоит в организации процесса замыкания обратной связи для осуществления операционных перемен, позволяющих решить проблемы клиента. В Virgin Media внедрили такую систему и добились значительных успехов не только благодаря возможности быстро определять причины оценок, но главным образом внедряя улучшения в нужных точках контакта в процессе клиентского обслуживания, что и привело к повышению значения NPS.

Благодаря такому подходу Virgin Media удалось добиться впечатляющего роста показателя NPS.

Системный подход к проведению опросов позволил получить и сопоставить данные обо всех точках контакта, чтобы сформировать общую картину жизненного цикла клиента. Таким образом Virgin Media определила приоритетность необходимых действий и улучшений с помощью анализа факторов, определяющих характер взаимодействия клиентов с компанией. Например, точка контакта «Получение помощи в колл-центре» была приоритетом для улучшений, поскольку ее показатель NPS был ниже по сравнению с другими точками контакта. Кроме того, было установлено, что даже в случае, когда для разрешения проблемы был необходим визит сервисного инженера на дом к потребителю, ключевым фактором формирования полного клиентского опыта от обслуживания все равно оставался телефонный разговор с оператором. В Virgin Media сразу же начали действовать и организовали программы обучения в колл-центрах с самым интенсивным потоком вызовов. Результаты опросов помогли запланировать необходимые усовершенствования и обеспечить передачу знаний о лучших методах работы в колл-центры с высокой интенсивностью потока вызовов, сотрудникам которых требовалось дополнительное обучение. И в этих колл-центрах изменилась культура и повысилась квалификация операторов, что привело в итоге к повышению NPS на 10−20 процентов всего за несколько месяцев.

Компании Virgin Media нужно было также проверить предположение о том, что обучение сотрудников колл-центров с низким показателем NPS позволит повысить оценку этих сотрудников клиентами. Для этого в компании сформировали экспериментальную группу из сорока операторов и организовали пилотную программу обучения. Затем был проведен анализ данных по сегментам, комментариев клиентов и ключевых факторов повышения лояльности. Этот подход позволил определить, на какие аспекты клиентского опыта могут непосредственно повлиять операторы колл-центров. Райзброу говорит:

Поскольку NPS ежедневно измеряется на уровне отдельных сотрудников и отдельных клиентов, Virgin Media удалось быстро определить эффективность этого эксперимента. Показатели сорока операторов сразу же подскочили на 15 процентов и на 15 процентов опередили показатели остальных сотрудников. Команды колл-центров использовали полученные знания, направляя вызовы разных типов специально обученным операторам.