Ричард Оуэн - Сервис, который приносит прибыль. Практическое руководство по созданию системы NPS

Формирование культуры Net Promoter в рамках корпоративной культуры Sage Software проходило в четыре этапа:

1. Преодоление сопротивления в компании. Поначалу в организации относятся к концепции Net Promoter с опасением. Для того чтобы придать программе импульс, необходимо обеспечить ее поддержку руководством на высшем уровне. Этот этап носит в основном образовательный характер и сводится, в частности, к объяснению того, что такое Net Promoter. Вам может понадобиться несколько месяцев постоянного обучения только для того, чтобы у сотрудников сложилось базовое понимание программы. Вы можете считать дело сделанным, когда любой, кого вы встречаете в офисе компании, способен ответить на вопрос «что такое Net Promoter?». В компании Sage Software пытались не допустить перекладывания ответственности за реализацию программы на нижние уровни, например на аналитика, у которого нет полномочий на осуществление необходимых перемен. Лори Шульц убеждена, что большое значение имеет поддержка топ-менеджмента компании. Она утверждает, что при серьезном подходе к реализации программы Net Promoter нужно с самого начала заручиться поддержкой высшего руководства, которому гораздо легче мотивировать людей и заставить их действовать.

2. Сбор данных с помощью добровольцев. По мере того как сотрудники осваивают концепцию индекса искренней лояльности, в компании появляется все больше добровольцев, которые хотят извлечь еще больше информации из общения с клиентами. В Sage Software ранние последователи или волонтеры чаще всего были из числа менеджеров по управлению продуктами и сотрудников службы поддержки клиентов.

3. Решение целевых задач. Один из самых важных шагов – переход от добровольного участия сотрудников к обязательному выполнению ежедневных процедур. На этом этапе некоторые части программы были формально включены в список конкретных мер, направленных на улучшение ситуации в компании. К участию в реализации программы были привлечены другие функциональные единицы, такие как отдел исследований и разработок и отдел продаж. Кроме того, сам индекс искренней лояльности перестал быть обобщенным показателем и стал отображать данные о разных сегментах клиентов или продуктах, что позволило эффективнее обнаруживать назревшие проблемы и решать их.

4. Наделение сотрудников полномочиями. Последний этап заключался в формализации целей на уровне персонала, работающего непосредственно с клиентами, и наделении его необходимыми полномочиями, чтобы эти сотрудники по возможности решали возникающие проблемы на месте. В тот день, когда оплата труда была привязана и к доходам компании, и к лояльности клиентов, развертывание программы Net Promoter было успешно завершено.

Лори Шульц убеждена, что четвертый этап процесса (наделение сотрудников полномочиями) ускоряет продвижение культуры Net Promoter в среде персонала, работаюшего напрямую с клиентами. В итоге она начинает пронизывать все функциональные подразделения компании и каждый сотрудник получает возможность устранять препятствия, мешающие клиентам получать истинное удовольствие от взаимодействия с компанией.

В этой главе мы рассмотрели много важных тем. Наши рекомендации в отношении «дорожной карты» программы таковы: необходимо составить план, рассчитанный на два-три года и предусматривающий своевременное осуществление операционных улучшений наряду с долгосрочными структурными усовершенствованиями. Мы пытались углубить ваше понимание того, что «дорожная карта» программы должна учитывать обратную связь не только от клиентов, но и от сотрудников. В главе представлена концепция жизненного цикла клиента, позволяющая оценить общий клиентский опыт. Кроме того, мы проанализировали разные варианты внедрения программы (поэтапный подход и метод «большого взрыва»), а также описали возможные сценарии развития событий при использовании каждого из этих подходов.

Мы надеемся, что дали вам в руки инструменты для разработки собственной «дорожной карты» программы Net Promoter. Безусловно, ваши решения относительно «дорожной карты», последовательности действий и плана выполнения программы будут основаны на вашем собственном анализе потребностей клиентов и компании.

Мы уже говорили, что достоверные данные – источник жизненной силы программы Net Promoter. Без них остается мало надежды на осуществление значимых и долгосрочных перемен в компании, направленных на создание клиентоориентированной культуры. Возьмем такие цели, как понимание основных причин лояльности потребителей, привязка лояльности к поведенческим и финансовым результатам, приоритезация усовершенствований процессов, замыкание обратной связи, а также формирование культуры ответственности с помощью постановки целей и привязки к компенсациям. Успешное решение всех этих задач зависит от наличия достоверных данных. Если сотрудники не убеждены, что мнение клиентов действительно учтено, программа потеряет импульс. Необходимость ее внедрения будет поставлена под сомнение, у персонала может возникнуть пренебрежительное отношение к ней, и они переключат внимание на другую интересную идею.

Так что же такое достоверные данные в контексте программы лояльности? Дело не в безупречности или абсолютной точности информации – это недостижимо даже в тех случаях, когда в ее сбор и обработку вкладываются очень большие ресурсы. Данные о клиентах могут стать значимым и наглядным индикатором их чувств и потребностей, но в любой оценке имеется определенная погрешность. Совершенство тут недостижимо.

Лучшим критерием достоверности данных может служить то, в какой степени персонал компании, от топ-менеджеров до рядовых сотрудников, готов руководствоваться ими. Вы должны задать себе вопрос: могу ли я расставлять приоритеты, принимать субъективные решения и вкладывать время и ресурсы на основании этих данных? Стоит ли мне ставить на кон свою профессиональную репутацию, доверившись точности этой информации?

В недавнем прошлом программы лояльности были сравнительно слабым инструментом – интересным и даже поучительным, но лишенным реальной силы дополнением к истинным факторам принятия деловых решений. Однако в настоящее время ситуация изменилась. Теперь на кону стоят важные решения, в том числе касающиеся того, какие сферы деятельности компании необходимо изменить в первую очередь, как правильно распределить ресурсы и создать эффективную систему компенсации. Вы должны быть готовы принимать все эти важные решения, опираясь на качественные данные. В этой главе вы узнаете истории компаний, которые преодолели эти проблемы. Мы расскажем, какие процессы и методы обеспечивают достоверность данных о клиентах.