Ричард Оуэн - Сервис, который приносит прибыль. Практическое руководство по созданию системы NPS

NPS учитывает два ключевых поведенческих показателя: экономику покупателя (ценность клиента) и экономику рекомендаций (потенциальную ценность клиента, обусловленную его отзывами). Первый показатель характеризует выбор потребителя, а второй – влияние этого выбора на других людей. Разность показателей (чистый результат) и есть ключевая метрика. Для того чтобы получить итоговый показатель, необходимо учесть положительное влияние промоутеров (частоту повторных покупок и количество рекомендаций), а также отрицательное влияние детракторов (негативные отзывы и низкую частоту повторных покупок). Это особенно важно в современном взаимозависимом мире, в котором молва распространяется очень быстро, а позитивные и негативные отзывы надолго остаются в интернете и социальных сетях.

Весомое преимущество NPS состоит в том, что этот показатель позволяет определить истинное влияние клиентов, которые способствуют росту компании, с учетом влияния тех потребителей, которые сдерживают его. Принимая во внимание ускорение экономического роста за счет положительной динамики повторных покупок и рекомендаций, а также его сдерживание под влиянием низкой частоты повторных покупок и негативных отзывов, NPS обеспечивает точную оценку лояльности клиентов и ее воздействия на развитие компании.

Повышение индекса искренней лояльности приносит компании выгоду в виде сокращения оттока клиентов и стоимости их обслуживания, повышения ценности клиентов в течение всего срока обслуживания, а также увеличения объема допродаж и перекрестных продаж. Кроме того, NPS отражает реальное влияние информации, передаваемой из уст в уста, поскольку промоутеры положительно отзываются о компании, ее продуктах и услугах, а детракторы высказываются негативно.

Существует мнение, что детракторы не играют никакой роли и что на самом деле они не оказывают негативного влияния на бизнес. Проведение сравнительного анализа NPS и общедоступных финансовых показателей компаний на протяжении трех лет позволило нам сделать однозначный вывод о существовании прямой зависимости между повышением индекса искренней лояльности и скоростью роста доходов компании. При этом более высокий процент детракторов напрямую связан с сокращением темпов роста (рис. 1.2). Эти данные говорят о том, что не только наличие промоутеров, но и отсутствие детракторов оказывает положительное влияние на рост компании.

Промоутеры

Детракторы

Рис. 1.2. Темпы роста доходов под влиянием промоутеров и детракторов

Источник: данные клиентов компании Satmetrix. Среднее международное значение NPS за период 2002−2004 гг. (N = 12, n = 80 000); официальные финансовые данные за 2003−2005 гг. или 2004−2006 гг. (в зависимости от того, как определяется финансовый год).

Эффективная система Net Promoter – это не традиционная программа повышения удовлетворенности клиентов, в которую для удобства включают вопрос о готовности потребителя порекомендовать компанию друзьям или знакомым. До создания Net Promoter программа повышения удовлетворенности клиентов сводилась к составлению отчетов, которым не хватало объективности. И самое важное: такие программы не обеспечивали бизнес-результатов. Прежде чем описывать суть эффективной системы Net Promoter, нужно сравнить ее с прежними подходами. Такое сравнение сводится к разграничению научных маркетинговых исследований и операционных систем.

Эффективность методов повышения удовлетворенности клиентов, основанных на исследованиях, оставляет желать лучшего. Данные говорят о том, что обычно в большинстве крупных компаний программы повышения удовлетворенности клиентов не обеспечивают существенного улучшения показателей их деятельности. В годовых отчетах по-прежнему подчеркивается важность клиентов (что подтверждается красивыми фотографиями и восторженными комментариями), однако во время бесед со многими СЕО выясняется, что они не уверены в эффективности мер, направленных на повышение удовлетворенности потребителей или не воспринимают действующие программы всерьез. На проведение опросов и исследований по этой теме расходуются миллиарды долларов в год, но это редко приводит к реальному изменению ситуации в компании. Вспомните хотя бы о своем потребительском опыте. Заполняя анкету, верите ли вы в то, что ваше мнение что-нибудь изменит?

Исследования действительно могут представлять собой большую ценность для компании, но рассматривать инвестиции в повышение лояльности клиентов как исследовательский проект – значит обречь все приложенные усилия на неудачу. К сожалению, мы по-прежнему видим, как составляются стереотипные годовые отчеты о повышении удовлетворенности клиентов, передающиеся затем на рассмотрение недоверчивым топ-менеджерам, которые уделяют им ровно столько времени, сколько требуется, чтобы поставить под сомнение их значимость, после чего отправляют их на полку. Таков обычный итог реализации программы, ориентированной на потребности исследований, а не бизнеса.

Напротив, операционный подход начинается с выяснения того, какие данные о клиентах и внутренние процессы обеспечат перемены во всей компании и как эффективно использовать эту информацию. В то время как исследовательский подход сфокусирован на составлении глубокомысленного отчета для нескольких топ-менеджеров, операционный – состоит в разработке системы, вовлекающей весь коллектив в процесс улучшения отношений с клиентами. Такая система быстро становится неотъемлемой частью непрерывного процесса управления компанией и деятельностью всех ее сотрудников.

Создание нового исследовательского проекта, в котором просто используется и измеряется NPS, не изменит ваш бизнес, а постановка вопроса о готовности дать рекомендации не совершит чуда. Напротив, использование операционного подхода при разработке системы Net Promoter и применение ее принципов по отношению к каждому отдельному клиенту позволят добиться больших успехов.

Следует провести четкое различие между удовлетворенностью и лояльностью. Если говорить коротко, удовлетворенные клиенты все равно могут воспользоваться продуктами и услугами других компаний. Дело в том, что этот показатель имело смысл учитывать в условиях послевоенного промышленного роста в Европе и США, но он не соответствует требованиям современной глобальной гиперконкуренции. Более того, удовлетворенность клиентов – это ложный стандарт, и он часто сводит на нет те результаты, которых руководители компаний могли бы добиться, применяя более высокие образцы в своем бизнесе.