Ричард Оуэн - Сервис, который приносит прибыль. Практическое руководство по созданию системы NPS

Топ-менеджеры получают общее представление о самых распространенных проблемах, возникающих в компании, поэтому могут оценить эффективность работы организации в сравнении с конкурентами, определить стратегические сегменты клиентов и вести мониторинг клиентского опыта. На основании всех этих данных и экономики программы Net Promoter топ-менеджеры делают эффективные инвестиции в развитие отношений с клиентами, обеспечивающих оптимальный рост компании.

Эндрю Клейтон из компании Allianz так охарактеризовал роль рядовых сотрудников:

Один из ключевых факторов успешного использования NPS как неотъемлемой части работы компании состоит в привлечении рядовых сотрудников, которые несут ответственность за формирование клиентского опыта и непосредственно взаимодействуют с потребителями, к определению сильных и слабых мест нашей деятельности. Только прямые контакты (по телефону или при личной встрече) между рядовыми сотрудниками и клиентами позволяют нам изо дня в день вносить в свою работу изменения, чтобы сделать улучшение клиентского опыта неотъемлемой частью повседневной деятельности.

У сотрудников по работе с клиентами есть возможность быстро улучшить клиентский опыт. Операционные данные можно получить благодаря оценке транзакционных или общих показателей, но их ценность будет заметна только тогда, когда они доступны рядовым сотрудникам и становятся частью их рабочего процесса.

Замыкание обратной связи обладает еще и таким преимуществом, как вовлечение персонала в решение проблем клиентов. На первый взгляд работа с детракторами после опроса – задание не из приятных, на самом же деле это не совсем так. Во многих случаях взаимодействие с детракторами – одна из самых мотивирующих задач, позволяющих сотрудникам по работе с клиентами проявить себя в полной мере. В действительности компании часто открывают новые возможности для продаж именно благодаря работе с детракторами после проведения опросов, хотя это, конечно, побочный продукт, а не цель.

И последний аспект замыкания обратной связи на уровне рядовых сотрудников – возможность обучаться. Полученная при этом информация позволяет накопить более ценный опыт, чем исходные данные опроса, а также обосновать и расширить понимание точки зрения клиента.

Мы берем на себя смелость утверждать, что если в процессе замыкания обратной связи вы ограничены всего одним организационным уровнем компании, то осуществлять его следует рядовым сотрудникам по работе с клиентами.

Давайте проанализируем, как организации применяют на практике процесс замыкания обратной связи на уровне рядовых сотрудников. Ниже приведен пример глобальной компании с диверсифицированной линейкой продуктов, которая работает как на потребительском, так и на корпоративном рынке. В этой компании приняли решение внедрить программу Net Promoter сначала в подразделении В2С, в частности в отделе обслуживания и поддержки клиентов. Руководители постановили так, будучи убеждены в том, что рост бизнеса будет ограничен до тех пор, пока не исчезнут основные проблемы клиентского опыта. Внедрение программы происходило поэтапно, а принятые решения со временем менялись с учетом новых условий, возможностей и полученных результатов.

В этой компании значение NPS было ниже отраслевого стандарта, а руководству понадобилось лучше разобраться в проблемах поддержки клиентов и определить меры по их устранению. Поскольку в организации не знали точного количества детракторов, первоначальный процесс замыкания обратной связи был сфокусирован на самых недовольных клиентах – тех, кто оценил в 3 балла и ниже вероятность рекомендаций. Клиентам, поставившим такую оценку, звонит сотрудник, уполномоченный решать соответствующие проблемы. Контактирование с клиентами по результатам опроса стало неотъемлемой частью процесса передачи их обслуживания на более высокий уровень организационной системы.

Руководители компании использовали результаты анализа основных причин NPS для внесения серьезных улучшений в обслуживание клиентов. Хотя показатель NPS все еще остается ниже уровня отраслевого стандарта, результаты реализации программы на протяжении шести месяцев говорят о том, что количество детракторов, ставящих самые низкие баллы, за этот период существенно сократилось.

Проанализировав результаты повышения NPS, руководители отдела обслуживания клиентов решили вести работу со всеми детракторами. Чтобы повысить осведомленность о программе и привлечь к ее реализации рядовых сотрудников, в отделе обслуживания решили увеличить инвестиции в программу и вести дальнейшую работу с некоторым количеством промоутеров. Комментарии промоутеров по результатам проведенных мероприятий публикуются в целях стимулирования сотрудников, а также применяются в коучинге и обучении.

Тем временем топ-менеджеры компании анализируют агрегированные данные и определяют сегмент клиентов, которые обращаются с требованием о замене продукта в три раза чаще, чем средний потребитель. Они принимают решение проанализировать результаты опроса по NPS, чтобы выявить основные причины существования промоутеров и детракторов. После этого запускается процесс замыкания обратной связи со всеми респондентами из этого сегмента, для того чтобы лучше понять их потребности.

Через год после начала этого эксперимента в компании признали ценность программы, после чего приняли решение о расширении процесса замыкания обратной связи на подразделение В2В, а основное внимание стали уделять самым ценным корпоративным клиентам. Замыкание обратной связи интегрируется в процесс управления работой с существующими стратегическими клиентами в целях поддержания постоянного диалога, ориентированного на улучшение и расширение отношений с ключевыми корпоративными клиентами. В итоге после проведения опроса устанавливается контакт со всеми респондентами (ценность каждого из них для компании достаточно высока, поэтому она оправдывает выделение необходимых для этого ресурсов).

Приведенный пример иллюстрирует глубинные факторы, которые необходимо учитывать при разработке процесса замыкания обратной связи:

• Привести затраты на выполнение последующих мероприятий в соответствие с возможными бизнес-выгодами.

• Начать с простого процесса и развивать его.

• Выслушать детракторов и решить их проблемы.

• Выслушать промоутеров и оценить клиентский опыт.

• Выслушать нейтралов и определить, как можно сделать их промоутерами.