Джон Янч - Продавец нового времени. Думай как маркетер – продавай как звезда

Конечно, не стоит раскрывать секретный ингредиент, который превращает ваш бизнес в золотую жилу. Однако вам нужно понять, что мир – огромен, и взаимодействие здесь, по сравнению с соперничеством, намного более удачная долгосрочная стратегия.

Проводите мероприятия. Наконец, лидеры рынка понимают ценность ведущей роли организатора своей отрасли.

Они инвестируют в те мероприятия, которые позволяют людям собраться вместе, и не важно, приводят ли эти встречи к появлению новых клиентов. Они проводят отраслевые собрания и встречи. Они ищут способы собрать пару-тройку человек на обед либо для занятий музыкой, спортом, образованием.

Лидерство не обязательно связано с тем, чтобы быть лучше, сильнее или быстрее. Здесь в основном речь идет о вашей инстинктивной реакции на окружающий мир и о ваших поступках. Предпринимая действия, которые идут на пользу вашей отрасли, компании или сообществу в целом, вы можете развить у себя мышление настоящего лидера.

Как отмечалось в предыдущих главах, новый коуч по продажам – некий строитель мостов, обязанный ликвидировать разрыв между отделом маркетинга и отделом продаж.

Один из лучших способов сделать это – добиться, чтобы маркетеры и продавцы поговорили друг с другом и пришли к взаимному пониманию. Это может показаться простым, но все будет зависеть от того, как вы подойдете к решению этого вопроса.

Если бы главным вашим направлением стала ориентация на клиента, можно было бы сказать, что каждый человек в вашей организации – и продавец, и маркетер. Но как же осуществить это на практике?

Отделы продаж, маркетинга и поддержки клиентов должны проникнуть в сферу деятельности друг друга. Продолжая выполнять определенные функции, они в то же время должны стать взаимозаменяемыми.

В этой книге я показал, что самый мощный подход к маркетингу и продажам состоит в объединении входящего маркетинга и входящих продаж.

Реализация такого подхода напрямую зависит именно от интенсивного сотрудничества отделов маркетинга и продаж. Любой человек, управляющий продажами, скажет, что это не всегда простая задача.

Но если в маркетинге и продажах будут приняты два параллельных подхода к тому, что называется входящим маркетингом и входящими продажами, это может увеличить внутренний разрыв между работой двух отделов, и ваше предложение в итоге останется незамеченным на рынке.

А если вы перестроите работу своей организации, и отделы маркетинга и продаж не только станут одной командой, но и по-настоящему придадут клиенту первостепенное значение? Если вы не просто впустую будете говорить об этой идее, как делают многие организации, а действительно разделите команды отделов маркетинга, продаж и поддержки клиентов на небольшие подразделения, поручив им работу с отдельными клиентскими сегментами или ключевыми клиентами в качестве самоуправляемых инициативных групп?

Один из потенциальных способов добиться такого результата – выбрать руководителей групп и поочередно назначать каждого из них лидером команды на срок от 60 до 90 дней. Это заставит каждого члена команды полностью прочувствовать ответственность за результат и автономию группы. Результат работы будет общим, принадлежащим всем, и нельзя будет свалить вину на отдел маркетинга или продаж.

Использование этого подхода может вас приятно удивить культурой сотрудничества, которая при этом формируется. Конечно, будучи коучем, вы должны управлять командами максимально эффективно, но, создав между ними связь, вы получите реальное новаторское решение – вы просто обнаружите, что это меняет всю вашу бизнес-модель.

Для облегчения работы пригласите членов команды продаж на совещание по маркетингу и предложите им поделиться полученной от клиентов информацией. Вы даже можете попросить отдел маркетинга разработать ряд вопросов для существующих и потенциальных клиентов как способ сбора значимых данных о мире клиента.

Следующим логическим шагом данной интеграции может стать предложение членам групп по маркетингу и поддержке клиентов поучаствовать в рутинной работе специалистов по продажам. Таким образом, они могут обзванивать существующих и потенциальных клиентов, принимать участие в беседах с ними и формировать более глубокое понимание мира продаж.

Стараясь достичь взаимопонимания между отделами маркетинга и продаж, позаботьтесь о том, чтобы вдохнуть немного сочувствия в рабочий процесс. Когда члены команд лучше понимают цели и задачи друг друга, они оказываются лучше подготовлены к поиску совместных решений проблем клиентов.

Этот подход может обнаружить некоторые удобные для клиента процессы и точки взаимодействия, но, чтобы он начал окупаться, вам нужно создать кросс-функциональные команды, в чьи обязанности войдет объединение входящего маркетинга и входящих продаж.

Как только ваши команды начнут объединять свои цели и совместно сотрудничать с потенциальными и реальными клиентами, начинайте работу по поиску и документированию лучших практик и успешных процессов, которые команда неизбежно разработает. Вы можете использовать этот подход для создания по-настоящему персонализированной, клиентоориентированной методологии маркетинга и продаж.

В части І мы говорили о концепции, которую я называю песочными часами маркетинга. Она представляет собой структуру, которую можно использовать, чтобы определить, как ваши клиентоориентированные команды могут работать вместе. Используйте ее, чтобы распределить роли, создать проекты и даже специальные сценарии для клиентов, продуктов и услуг.

Рассматривайте песочные часы маркетинга как ряд этапов, составляющих жизненный цикл клиента, начиная с точки, когда потенциальный клиент узна е т о вашем бизнесе, до точки, когда он уже становится чемпионом по рекомендациям ваших продуктов.

Эффективный маркетинг всегда сопровождает клиента на всех этапах его пути, это позволяет клиенту определить, что предлагаемое вами решение – нужное решение в нужное время. Если потенциальным клиентом управляют правильно, благодаря этому совместному пути он непременно согласится купить ваше предложение.

Благодаря такому подходу эффективный маркетинг уменьшает потребность в том, что у многих ассоциируется с самыми негативными аспектами продажи – «прижимание к стенке», «выкручивание рук» и постоянное приставание.

Форма песочных часов взята с примера хорошо работающей воронки, но здесь она основывается на том, что работа маркетера гораздо объемнее в фазах до и после продажи, а более узкую специализацию она получает на этапах пробы и покупки, необходимых для заключения сделки.