Джон Янч - Продавец нового времени. Думай как маркетер – продавай как звезда

Обсудите с командой продаж приведенные ниже вопросы, а затем проследите, чтобы к дискуссии присоединились специалисты по маркетингу.

1. Что необходимо сделать для привлечения членов команды продаж к созданию специального контента, соответствующего потребностям клиентов?

2. Как добиться, чтобы члены команды продаж думали об отборе контента, не забывая о конкретных отраслях или клиентах?

3. Как привлечь членов команды продаж к участию в создании, сборе и персонализации данных вместе с клиентами, полученных от них?

4. Как заставить членов команды продаж сосредоточиться на создании успешного процесса обучения клиентов?

5. Что могут члены команды продаж сделать для того, чтобы опыт покупки стал таким же замечательным, как и предвкушение продажи?

6. Что могут сделать члены команды продаж, чтобы добавить и измерить ценность услуги и оставаться при этом на первом месте для существующих клиентов?

7. Что могут сделать члены команды продаж, чтобы в процессе продажи подготовить почву для рекомендации и создать возможности поощрения тех, кто рекомендует активнее остальных?

Теперь, когда вы наладили связь между отделами продаж и маркетинга и, надеюсь, объединили продажи, обслуживание клиентов и маркетинг, пришло время построить конечный инструмент продаж – собственную уникальную методику. Это инструмент, позволяющий вам усилить все, что мы создали на данный момент, и построить культуру продаж, позволяющую вашей компании выделиться на рынке.

Как коуч по продажам вы должны сделать так, чтобы команда поверила в вашу систему, а для этого следует создать процесс продаж или методологию, позволяющую команде добиваться успеха и при этом выделяться благодаря своим усилиям на фоне остального рынка.

Думайте о своей команде как о сообществе. Как я отметил главе 2, люди не следуют указаниям и не посещают тренинги, но они готовы следовать за методами, уникальными точками зрения и процессами, которые напрямую связаны с вашим брендом. Для укрепления этого сообщества следует создать общий язык, на котором члены команды могли бы общаться между собой и с клиентами. (Как упоминалось выше, довольно часто ваша модель успеха базируется на процессах, самостоятельно созданных одним или двумя из ваших лучших специалистов по продажам.)

В части II я изложил модель процесса продаж под названием «песочные часы». Этот подход связан с существующей сегодня необходимостью сделать опыт продаж таким же ценным, как товары и услуги, которые вы продаете. Поэтому члены команды по продажам должны принимать более активное участие в процессах, которые раньше считались традиционным занятием маркетеров, – определение идеальных клиентов, формирование ценностного предложения, завоевание авторитета и статуса эксперта, а также управление личной репутацией.

В этой главе мы рассмотрим элементы, которые вы сможете использовать, чтобы создать собственный уникальный процесс и методологию продаж в контексте потребности менеджера по продажам, а также разработать, задокументировать этот метод и обучить команду осуществлять этот процесс.

Начнем с того, что вам нужно выяснить, существует ли в вашем отделе или у тех, кого вы обучаете, работоспособный процесс продаж. Это не означает, что надо вынести приговор – вам просто надо изучить их работу, потом что в некоторых организациях нет никакой системы.

В большинстве организаций процессы продаж существуют лишь потому, что специалисты по продажам создают их самостоятельно, или потому, что в организациях их обучали определенному способу работы с потенциальным клиентом – от его выявления до заключения сделки. В связи с этим процесс продаж – это действительно нечто большее, чем стандартный набор последовательных шагов.

Вы задокументировали свой стандартизованный процесс продаж? Сможете ли вы объяснить весь процесс от начала до конца, если вас попросят?

Наиболее распространенный подход к процессу продажи выглядит примерно так: потенциальный клиент подтверждает свою заинтересованность, специалист по продажам помогает определить болевые точки и проблемы клиента, презентует ему решение, преодолевает возражения, предлагает совершить покупку, оговаривает условия соглашения, снова преодолевает возражения и заключает сделку.

Некоторые компании приняли более адаптированный подход, который фокусируется на понимании и контроле самого процесса покупки: как принимается решение о покупке, какие критерии отбора используются, как определяется количество суммарных выгод и, самое главное, откуда поступают средства на покупку.

Хотя оба этих похода могут работать и в какой-то степени работают во многих организациях, я хотел бы предложить еще один способ, который поможет выдернуть ваших сотрудников из попыток выиграть борьбу в поисках ответа на вопрос: «Почему стоит выбрать нас?»

Проблема процесса продаж, который всего лишь пытается ответить на вопрос: «Почему стоит выбрать нас, а не конкурентов?», состоит в том, что это заставляет ваш отдел по продажам участвовать в товарной гонке, где кто-то всегда сможет изменить – и контролировать – ход игры, используя в качестве ведущего инструмента ценообразование.

Лучший способ устранить конкуренцию – ответить на вопрос: «Почему вообще нужно выбирать что-то еще?» Иными словами, использовать этот вопрос в процессе продаж как способ выявления потенциальных клиентов и решения проблем, о существовании которых они даже не догадывались.

Этот способ резко повышает ценность компании в процессе построения репутации, благодаря которой участие вашей организации и отдела продаж в любой дискуссии будет только приветствоваться.

Дэн Салливан, мой друг и экстраординарный коуч, основатель стратегического коучинга, поделился своим определением понятия «продажи». Я думаю, что эта мысль точно определяет цель продаж, описанную в этой книге: «Продавать – это значит полностью отдаваться мысли о будущем результате и принимать эмоциональное решение достичь этого результата». Специалисты по продажам, мыслящие подобным образом, могут создать долгосрочное и ценностное сотрудничество со своими клиентами.

Обучение мышлению «почему вообще нужно выбирать что-то еще?» включает в себя три мощных практических шага.

1. Делаем проблему видимой. Специалисты по продажам, которые могут помочь организации выявить проблемы, замаскированные непонятными симптомами, обладают явным конкурентным преимуществом. Например, компании часто пытаются применить новое программное обеспечение или процесс, чтобы исправить то, что на самом деле – вопрос культуры. Взяв на вооружение модель выстраивания связей с сообществом, описанную в главе 2, специалисты по продажам могут четко определить это явление и не только указать потенциальному клиенту более выгодное направление, но и помочь ему лучше понять, как эта проблема может привести к появлению других.