Синди Альварес - Как создать продукт, который купят. Метод Lean Customer Development

Вот краткое содержание одного интервью, которое мы брали в KISSmetrics. Оно разбито на пункты.

«Я использую Google Analytics, но, честно говоря, этот сервис чаще вызывает вопросы, чем дает ответы». (Мы полагали, что наши клиенты работают с Google Analytics, но «выросли» из него.)

Джоанна чувствует, что работает вслепую. (Как мы и предполагали, потребитель видит смысл в использование продукта только в том случае, если это требует от него минимума усилий.)

Никаких усилий, нацеленных на онлайн-маркетинг! «Зачем мне знать, откуда люди заходят на мой сайт? Это ведь не мое дело, не так ли? Не думаю, что это вообще имеет значение». (Мы считали, что атрибуция участников рынка чрезвычайно важна. Высказывание Джоанны опровергает это предположение.)

Джоанна отклонилась от темы и долго говорила о поддержке клиентов. Другие работники компании не замечают многих проблем, связанных с развитием продукта, потому что у них нет доступа к письмам потребителей, указывающим на эту проблему.

Джоанна – пример потребителя, заинтересованного в бета-тестировании продукта. Она готова заплатить за установку программы.

Чтобы усилия, направленные на развитие потребителей, положительно влияли на развитие продукта, необходимо расширить до максимума количество членов команды, участвующих в беседах. В этом случае сотрудники будут получать информацию из первых рук и использовать ее для принятия текущих решений относительно функционала продукта, особенностей работы с ним, дизайна и маркетинга.

Парное интервьюирование – один из самых полезных приемов, позволяющих вовлечь в беседы с клиентами как можно больше людей. Другой прием – привлечение всех членов команды к обработке полученной информации. В Yammer мы обычно делали это, расклеивая повсюду в офисе стикеры. Правда, потом приходилось собирать обработанную информацию, что требовало дополнительных затрат времени. Однако сам процесс ознакомления с записями на стикерах стимулирует обсуждение и заставляет людей реагировать на замечания потребителей, а также способствует их вовлечению в работу (рис. 6.1).

И все же сознание нельзя изменить в один момент. Даже если кто-то видит, что информация, полученная из первых рук, опровергает его предположения, требуется время и тщательное ознакомление с ней, чтобы с учетом новых данных сменить курс.

Ваша задача – помочь команде увидеть мир глазами потребителей и изменить сложившиеся представления, чтобы сосредоточиться на главном и избежать напрасных усилий. Вот несколько советов, как делиться полученной информацией с членами команды.

То, что вы узнали, – очень важно. Это может спасти или провалить продукт. Нужно, чтобы члены команды поняли, насколько значимы ваши выводы. Для этого нужно преподнести их соответствующим образом. Если вы хотите, чтобы сотрудники обратили на них внимание, не пишите в заголовках рассылаемых электронных писем такие скучные вещи, как «Краткое изложение интервью с потребителями».

Одна из проблем, связанных с обменом информацией между членами команды, заключается в том, что они не знают контекста. Вы выслушали множество потребителей, рассказавших о своем поведении и представлениях, и вам трудно вообразить, что кто-то из ваших коллег просто может быть не в курсе дела. Это касается не только развития потребителей. Проблема связана с восприятием информации (см. главу 5). «Проклятие знания» заставляет нас забывать о том, что мы должны объяснять людям каждый шаг, который привел нас к тем или иным выводам. Те, кто не участвовал в интервьюировании потребителей, не понимают, какие вопросы, комментарии, мимика и жесты важны.

Поощряйте вопросы и обсуждение. Если вы сразу выскажете свою точку зрения и перейдете к рекомендациям, члены команды почувствуют себя лишними. А если они не будут считать себя участниками процесса развития потребителей, они могут начать мягко сопротивляться ему. Как сделать их участниками? Они должны знать, что к ним прислушиваются.

Выводы, касающиеся развития потребителей, должны послужить руководством к действию и основанием для принятия решений. Лучше пять минут делиться информацией на совещании, посвященном функционалу продукта или постановке первоочередных задач, чем час рассказывать об итогах интервью с потребителями на встрече, где вас выслушают, но не примут никаких решений.

Обмениваться информацией об интервью с потребителями следует на регулярной основе. Как часто это следует делать?

Это зависит от конкретной ситуации, в частности, от размеров и мобильности компании. Я расскажу, как поступала сама в различных случаях.

В KISSmetrics я обычно обобщала информацию в области развития потребителей и делилась ей с членами нашей команды непосредственно перед еженедельными совещаниями, посвященными постановке первоочередных задач. Как правило, за неделю я брала 5–10 интервью, каждое из которых кратко пересказывала (см предыдущий раздел этой главы).

Работники Yammer, занимавшиеся развитием потребителей, сразу после интервью рассылали коллегам свои заметки, сделанные в ходе интервью, по локальной сети. Каждый, кто работал над проектом, мог прочесть их и сразу же задать вопросы. Для распространения информации среди членов команды мы также делали на ежемесячных совещаниях краткие отчеты, в которых содержались последние данные изучения пользователей и аналитические материалы. Участники совещаний в основном говорили, поэтому мы устраивали небольшие презентации. Информация на слайдах стимулировала дискуссию (рис. 6.2).

Вот первый вариант краткого ответа на этот вопрос: это зависит от конкретной ситуации.

А вот второй вариант ответа: 15–20 интервью.

Я не уверена, что это исчерпывающие ответы, но мне бы не хотелось, чтобы вы пропустили несколько страниц, стремясь поскорее найти правильный ответ. Поэтому давайте начнем с этих ответов, а затем поговорим обо всем подробнее.