Синди Альварес - Как создать продукт, который купят. Метод Lean Customer Development

Если ваша компания не в состоянии вести объективный разговор с целевыми клиентами в рамках развития потребителей, необходимо что-то изменить. И компания, и клиенты должны найти новую идентичность .

Microsoft столкнулась с такой проблемой при реконструкции Hotmail.com (теперь это Outlook.com). Будучи лидером по количеству бесплатных почтовых ящиков, Hotmail долго воспринимался как устаревший сервис с неряшливым и неудобным дизайном. Была и другая проблема: почтовым сервисом Outlook пользовалось так много людей, что любые попытки изменить привычный дизайн и функционал неизбежно натолкнулись бы на сопротивление. Объединение потенциальных клиентов Hotmail и Microsoft вряд ли вызвало бы положительную реакцию. Поэтому, беседуя с потребителями и показывая им образцы нового продукта, специалисты Microsoft по изучению пользователей не упоминали название компании. При помощи фирм, занимающихся рыночными исследованиями, они собрали клиентов, отвечающих требованиям к целевой аудитории и проживающих в разных уголках страны. Работники Microsoft выступали от имени некой компании, занимающейся поиском путей совершенствования электронной почты, и расспрашивали пользователей о том, как те читают, пишут, сортируют и посылают электронные письма.

Организовать процесс развития потребителей. не упоминая название компании, не так уж сложно. Все, что для этого потребуется, – другое доменное имя! Если вы будете связываться с людьми через @someplausibledomain.com, им и в голову не придет, что вы работаете на другую компанию.

Другой метод развития потребителей инкогнито – беседовать с людьми, которые пока не стали вашими клиентами. Хотя лучшие интервью в рамках развития потребителей – это беседы с существующими и потенциальными клиентами, многое можно узнать из разговоров с представителями другой правильно выбранной аудитории.

Это могут быть самые разные люди: например, те, кто не уполномочен принимать решения о покупке, но хорошо разбирается в том, как работает ваш продукт в конкретных условиях (например, помощники руководителей, начинающие менеджеры по продукту, руководители проектов). Эти собеседники более доступны, они много знают, и их часто недооценивают. Стоит поговорить и с коллегами (если вы еще не общались с работниками службы поддержки клиентов, немедленно отложите книгу и отправляйтесь к ним).

В зависимости от конкретной бизнес-модели некоторые ваши целевые клиенты могут быть не покупателями, а пользователями продукта. Вспомните, например, о сервисах, живущих за счет рекламных объявлений. Работая над одним финансовым онлайн-приложением, я не имела доступа к непосредственным заказчикам – руководителям финансовых учреждений. Но ничто не мешало мне беседовать с их клиентами – людьми, которые используют онлайн-банкинг и сервисы по оплате счетов.

При помощи Craigslist [64]я пригласила с десяток клиентов банка на интервью и еще пару сотен человек – для опроса. В результате я узнала, как эти люди ведут себя и какие функции приложения используют. Получив, в конце концов, возможность побеседовать с заказчиками, я могла сказать: «Мы поговорили с вашими потребителями и знаем, что им нужно».

Так, я узнала, что 88 % опрошенных клиентов, якобы поменявших банк, продолжали оплачивать счета в старом банке из-за сложности процесса ввода соответствующей информации онлайн.

С их точки зрения, это было просто издевательство: им приходилось держать две банковские карты и помнить пин-коды. Новые банки, в свою очередь, страдали от финансовых потерь. Они переманивали клиентов у конкурентов, но открытие счета само по себе ничего не давало. Банки получают прибыль, только если вы держите на их счетах значительную часть сбережений. Им выгодно, чтобы вы не просто открывали счета, а хранили на них деньги и производили с них платежи.

Это открытие привело к тому, что мы снова встретились с заказчиками-банкирами, и результаты наших изысканий вылились в совершенно новый продукт.

Поскольку многие потребители говорили об одной и той же проблеме («Я не перевожу деньги на расчетный счет, потому что это занимает слишком много времени»), было очевидно, что и клиентам, и банкам нужен инструмент, позволяющий переводить деньги из одного банка в другой автоматически. Этот вывод привел к созданию Yodlee BillPay Account Accelerator. Хотя я и являюсь одним из владельцев патента на этот продукт, я не несу ответственности за его длинное и корявое название.

Развитие потребителей инкогнито чрезвычайно полезно при изучении новых областей деятельности и новых сегментов рынка. Но большинство крупных зрелых компаний не стремится к созданию новых брендов и захвату новых рынков. У них уже есть продукт; им нужно, чтобы клиенты получали от него как можно больше, чтобы, в свою очередь, получать как можно больше от них. Такие компании не начинают с чистого листа, как безвестные новички. Им нужно работать с характеристиками готового продукта и укреплять отношения с потребителями.

Если у вас уже есть клиенты, вы получаете от них заявки на новые функции, сообщения о сбоях, жалобы и благодарности. Эти сигналы могут ввести вас в заблуждение: вы можете начать думать, что понимаете поведение клиентов и их потребности. В то же время вам, наверное, не раз приходилось испытывать разочарование, когда вы в соответствии с предложениями потребителей создавали новые функции, которые затем никогда не использовались, или когда, казалось бы, довольный клиент уходил и не возвращался.

Компания Aetna работает на всей территории США. После приобретения Coventry Health Care ее совокупный годовой доход составляет более $50 млн. Компания прочно держится в списке Fortune 100. Но все это не мешает ей активно искать новые возможности для инноваций и выходить на новые рынки.

В начале 2011 г. Aetna создала новое бизнес-подразделение (теперь оно называется Healthagen), задача которого заключалась в том, чтобы сформировать портфель инновационных бизнесов, разрабатывающих новые технологии и услуги в отрасли здравоохранения. С самого начала команда стратегов Healthagen занялась инновациями, превратив компанию в инкубатор новых бизнесов. В такой быстроразвивающейся отрасли, как подвергающееся реформированию здравоохранение США, действовать приходилось очень оперативно. «Возможности инноваций были огромны, но традиционные подходы и недоверие ко всему новому тормозили процесс, – рассказывает руководитель команды Хью Ма. – Нам нужно было ускоряться, одновременно минимизируя риски».