Максим Поташев - Век клиента

Темп жизни растет с каждым годом. Еще лет 20–30 назад клиенты готовы были проводить в очередях и в ожидании обслуживания гораздо больше времени, чем сейчас. Сегодня же даже кратковременное ожидание часто вызывает у клиентов крайне негативную реакцию. Поэтому компании вынуждены искать способы максимально ускорить все процессы сервиса. Кроме того, исследования показывают, что одним из главных факторов, влияющих на клиентскую лояльность, является количество усилий, которые затрачивает клиент для получения сервисной услуги или решения проблемы [22]. Главным инструментом ускорения и упрощения сервиса стал Интернет. Очень многие продукты и услуги сейчас можно приобрести, не выходя из дома. Можно также забронировать столик в ресторане, сравнить разные модели автомобилей, выбрать параметры банковского кредита, зарегистрироваться на авиарейс. То есть все процедуры, которые не требуют непосредственно присутствия клиента в точке продаж, переносятся в виртуальную среду. Диксон, Томан и Делиси убедительно доказывают, что сегодня этими возможностями активно пользуется не только молодежь, но и люди среднего и старшего возраста. Причем в связи с повсеместным распространением мобильных устройств с доступом в Интернет особое внимание уделяется сейчас мобильным приложениям, обладающим всем необходимым клиенту функционалом. Соответственно, у компаний появляется возможность стимулировать самообслуживание, например, рекомендуя клиентам не звонить в компанию, когда им необходимо что-то выяснить или совершить стандартную операцию, а находить на сайте или в мобильном приложении необходимую опцию. Для компаний это, конечно, очень выгодно, поскольку резко сокращает стоимость сервиса и повышает удовлетворенность клиентов. Разумеется, этот подход эффективно работает только при условии, что клиенту действительно удобно пользоваться сайтом или мобильным приложением.

Другой способ ускорения процессов – расширение полномочий сотрудников, работающих с клиентами. Часто проблема клиента может быть решена легко, быстро и дешево, но, если менеджер по работе с клиентами должен согласовывать любые затраты с финансовым подразделением компании, задержки неизбежны. Поэтому во многих компаниях им выделяется определенная сумма для решения насущных проблем клиентов, которой они могут распоряжаться самостоятельно.

Все чаще клиентам предлагаются элементы сервиса, основанные на последних достижениях науки и техники. Например, в одном бразильском торговом центре тележки оснастили планшетными компьютерами, которые сообщают клиентам о кулинарной совместимости продуктов, способах приготовления тех или иных блюд и расположении нужных ингредиентов на полках магазина [23]. Одна из швейцарских компаний, производящих часы, в своих фирменных магазинах предлагает клиентам сервисное решение, основанное на принципе «дополненной реальности». Надев на руку специальный пластиковый браслет и нажав кнопку, соответствующую одной из моделей часов на витрине, они могут увидеть на экране, заменяющем зеркало, как будут выглядеть эти часы на руке. То же самое клиент может сделать, не выходя из дома, через Интернет – нужно скачать, напечатать и вырезать из бумаги браслет, надеть его на руку, а дальше можно выбирать часы на виртуальной витрине и примерять их. Аналогичный сервис предлагает клиентам популярный производитель солнечных очков – их тоже можно примерить через Интернет.

Современный клиент социально активен, он не только имеет собственное мнение о качестве работы любой компании, с которой когда-либо имел дело, но и делится этим мнением с другими. Кроме того, у него есть основания считать, что его мнение интересно компании. Он готов к тому, что его попросят оценить качество сервиса, и охотно это делает. Клиент ожидает, что у компании есть способы сбора обратной связи, причем эти способы должны быть доступными и удобными для него, в противном случае его впечатление о сервисе ухудшается. Нам очень понравился способ, использованный в одном из ресторанов Ярославля. Посетителям предлагают в туалетной комнате оторвать бумагу от одного из двух рулонов, на которых написано «Понравилось в нашем ресторане» и «Не понравилось в нашем ресторане». Удовлетворенность клиентов замеряют по скорости расходования рулонов.

Многие клиенты готовы также предлагать компаниям способы улучшения сервиса, поэтому разумные компании стимулируют внесение таких предложений и, конечно, внимательно их изучают. Например, крупнейший российский оператор связи для повышения качества клиентского сервиса создал специальную интернет-площадку, на которой могли обмениваться идеями как сотрудники компании, так и пользователи. Всего в проекте приняло участие более 3000 человек, из которых 85 % были клиентами, а 15 % – сотрудниками компании. Авторы лучших идей получили в подарок планшеты.

Хорошим тоном в последнее время стало давать возможность клиентам проверить потребительские качества товаров и услуг. Идея «тест-драйва» перестала быть прерогативой автосалонов. Например, в одном из спортивных магазинов клиенты могут проверить на велотренажере прочность велосипедных цепей и легкость их замены. А покупателям стеклопакетов предлагают с помощью кувалды убедиться, что стекло выдержит даже самый сильный порыв ветра [24].

Клиенты охотно откликаются на предложение компании, разрабатывающей новый продукт, высказать свои предложения и пожелания. Например, американская компания, производящая строительное оборудование, составляет базу клиентов, которые могут быть заинтересованы в выпуске определенной продукции, и приглашает их на встречу с разработчиками для проведения опроса. Затем им же предлагается протестировать новые продукты. Другая американская компания, выпускающая футболки, регулярно проводит на своем сайте конкурсы на лучший рисунок. По результатам голосования всех посетителей сайта автор лучшей идеи получает 2000 долларов, а футболки с его рисунком идут в массовое производство. По схожему сценарию работает японская компания, выпускающая мебель. Выводя на рынок новую мебельную линейку, компания обращается к своим клиентам – оптовым фирмам, предлагая им оценить дизайн и оставить заявку на понравившуюся модель. Те, на которые пришло более 300 заявок, поступают в производство [25].

Компания, искренне заботящаяся о клиентах, готова сделать для них много такого, что выходит далеко за пределы стандартного сервиса. И клиенты это высоко ценят. Браун и Сьюэл пишут: «В тот момент, когда клиент говорит: «А не смогли бы вы…», вы должны быть готовы сказать «да», даже если вы пока не представляете себе, как сделать то, чего он хочет. Проявляйте гибкость. Вы подстригаете лужайки, а вашему клиенту нужно вылечить дерево? Найдите для него специалиста. Если он остановился в вашем отеле и проколол колесо, поменяйте его. Помогите вашему клиенту». Не берите денег за такие дополнительные услуги, которые являются помощью. Если бы вы не попросили друга оплатить такую помощь, не просите и клиента. Не волнуйтесь, вы заработаете в будущем – больше, чем можете себе представить» [26].