Нирмалия Кумар - Маркетинг как стратегия. Роль генерального директора в интенсивном развитии компании и внедрении инноваций

Тут можно читать онлайн Нирмалия Кумар - Маркетинг как стратегия. Роль генерального директора в интенсивном развитии компании и внедрении инноваций - бесплатно полную версию книги (целиком) без сокращений. Жанр: Маркетинг, PR, реклама, издательство Array Литагент «Претекст», год 2008. Здесь Вы можете читать полную версию (весь текст) онлайн без регистрации и SMS на сайте лучшей интернет библиотеки ЛибКинг или прочесть краткое содержание (суть), предисловие и аннотацию. Так же сможете купить и скачать торрент в электронном формате fb2, найти и слушать аудиокнигу на русском языке или узнать сколько частей в серии и всего страниц в публикации. Читателям доступно смотреть обложку, картинки, описание и отзывы (комментарии) о произведении.
  • Название:
    Маркетинг как стратегия. Роль генерального директора в интенсивном развитии компании и внедрении инноваций
  • Автор:
  • Жанр:
  • Издательство:
    Array Литагент «Претекст»
  • Год:
    2008
  • Город:
    Москва
  • ISBN:
    978-5-98995-028-7
  • Рейтинг:
    4/5. Голосов: 11
  • Избранное:
    Добавить в избранное
  • Отзывы:
  • Ваша оценка:
    • 80
    • 1
    • 2
    • 3
    • 4
    • 5

Нирмалия Кумар - Маркетинг как стратегия. Роль генерального директора в интенсивном развитии компании и внедрении инноваций краткое содержание

Маркетинг как стратегия. Роль генерального директора в интенсивном развитии компании и внедрении инноваций - описание и краткое содержание, автор Нирмалия Кумар, читайте бесплатно онлайн на сайте электронной библиотеки LibKing.Ru
Переход мировых компаний к корпоративному маркетингу, по мнению автора книги, требует осуществления ими основных преобразований в этой области. Эти преобразования, подробно рассмотренные в настоящей книге, особенно актуальны для российских компаний, которым они помогут разработать конкурентные стратегии.
Книга предназначена для специалистов в области маркетинга и руководителей компаний.

Маркетинг как стратегия. Роль генерального директора в интенсивном развитии компании и внедрении инноваций - читать онлайн бесплатно полную версию (весь текст целиком)

Маркетинг как стратегия. Роль генерального директора в интенсивном развитии компании и внедрении инноваций - читать книгу онлайн бесплатно, автор Нирмалия Кумар
Тёмная тема
Сбросить

Интервал:

Закладка:

Сделать

Получение точных данных об уровне рентабельности бренда требует сложного подсчета фиксированных расходов и доли затрат, поэтому достоверность результатов вызывает сомнения. Текущая прибыльность бренда не является абсолютным показателем того, от какого бренда стоит отказаться. Важнее то, что решение об усовершенствовании бренда носит стратегический характер: руководители должны рассматривать ситуации, которые могут произойти , а не то, что в действительности происходит . После очистки портфеля от нерентабельных брендов следует представить прибыли и убытки фирмы и каждого сохранившегося бренда, а также план маркетингового комплекса для оставленных торговых марок.

Зачастую результаты объединения данных удивляют руководителей: в любой товарной категории лишь некоторые из брендов компании занимают более 1 % мирового рынка. Бурное обсуждение обычно начинается с доводов в пользу любимых брендов. Однако далее участники дискуссии переходят к более сбалансированным наблюдениям относительно того, что многие бренды в корпоративном портфеле

• занимают малую долю рынка,

• страдают от низкой или отрицательной рентабельности,

• скорее, снижают, а не увеличивают денежный поток,

• слабо поддерживаются важными участниками процесса распределения,

• чрезмерно задействуют управленческие ресурсы,

• практически не повышают стратегическую ценность компании.

Благодаря аудиту, необходимость усовершенствования портфеля брендов становится очевидной, и при этом он никого не затрагивает лично. Теперь топ-менеджеры могут наметить в общих чертах три оставшихся этапа программы усовершенствования.

Оптимальный состав портфеля брендов

Для определения оптимального состава портфеля компании используют два подхода – анализ корпоративного портфеля в целом и проведение сегментации на основе потребностей фирмы. Результаты анализа портфеля брендов напрямую сопряжены с общим подходом к корпоративному портфелю в относительно нисходящем процессе (от руководства вниз по структурной лестнице), который определяет общие перспективы и направления программы усовершенствования. Происходит мощная атака на портфель брендов с применением немногих простых цифр, таких как минимальные продажи, занимаемая доля рынка, темпы роста и территориальный охват. При этом важно ответить на следующие вопросы.

Сколько брендов нам следует оставить и от скольких отказаться?Например, высшее руководство некоей компании решило ликвидировать все бренды, занимающие 1–2 % доли рынка. Компания Unilever определила, что из 1600 брендов она должна изъять те 1200, которые остаются на нижних позициях и составляют только 8 % от объема всех продаж компании за пять лет.

Какова роль нашего корпоративного бренда?Например, Electrolux решила развивать свое корпоративное имя, связав его с основным брендом, обеспечивающем 70 % ее доходов.

Какие бренды составляют ядро нашей компании?Например, основными в P&G являются 12 брендов, каждый из которых дает ежегодно более миллиарда долларов.

Содержит ли наш портфель такие бренды, которые способны превратиться в глобальные?Например, у компании Unilever 40 брендов являются основными и рассматриваются как глобальные.

Следует ли нашей компании выйти из какой-либо товарной категории, если наши бренды занимают в ней слабые позиции?

Ответы на эти вопросы помогут сформулировать видение того, где, на каких территориях и в каких бизнесах компания намерена конкурировать. При рассмотрении портфеля брендов с точки зрения сегментации, основанной на потребностях компании, проверяются количество и типы необходимых сегментов, существующих в каждой отдельной товарной категории, где конкурирует фирма. Результаты такого анализа дополняют общие цели и выстраивают направления программы усовершенствования брендов, сформулированные при общем подходе к корпоративному портфелю. Поскольку компания должна определить положение каждого бренда по отдельным сегментам потребительского рынка, этот процесс после получения информации снизу помогает руководителям установить оптимальный состав портфеля брендов с точки зрения отдельных товарных категорий и реализации. Ответьте на следующие вопросы.

• Сколько брендов мы можем поддержать в товарной категории?

• Какие сегменты рынка следует охватить данными брендами?

• Какие бренды каким сегментам соответствуют?

• Какие из брендов должны быть поглощены?

Рассмотрение политики брендов с точки зрения сегментации хорошо работает в компаниях, где руководители хотят усовершенствовать группу брендов, конкурирующих в одной товарной категории. Она также помогает компаниям, ведущим бизнес с многими товарными категориями, определиться с теми брендами, которые следует оставить, если их слишком много. Например, P&G улучшила состав своего портфеля брендов синтетических моющих средств для прачечных и затем объединила два бренда Solo и Bold.

Однако, если компании с комплексными портфелями брендов – сотнями в многочисленных товарных категориях – попытаются одним махом усовершенствовать портфель целиком, то сбор данных и определение целей при движении информации снизу вверх может продолжаться довольно долго. Лучше начать с анализа корпоративного портфеля, чтобы определить общие цели и направление работы, а затем перейти к рассмотрению вопроса сегментации.

Оптимальные стратегии для ликвидации бренда

Для обреченных брендов существуют четыре возможных сценария: продажа, извлечение выгоды, списание или поглощение. Компании должны продавать не ключевые бренды, которые, вероятнее всего, не будут конкурентами сами по себе, но они могут добавить ценность для других. Например, в 1999 Diageo продал вермут Cinzano и бренд Metaxa, чтобы сосредоточиться на девяти ключевых брендах, которые приносят 70 % прибыли. Компании должны извлекать выгоду из тех брендов, которые нравятся некоторым потребителям, но не являются ключевыми для компании и ценными для других. Извлечение выгоды сразу прекращает хотя бы малейшую маркетинговую поддержку. Таким образом, путем сокращения издержек растет кратковременная прибыль, в то время как продажи медленно сходят на нет. Когда бренды окончательно умирают, компания их списывает.

Компании могут совершенно безболезненно списать или ликвидировать второстепенные бренды с малым объемом продаж, которые к тому же без всякого смысла занимают торговые площади. Для того чтобы оставить за собой верных потребителей этих товаров, компания может выпустить для них купоны или выборочные партии с более живучим смежным брендом.

Читать дальше
Тёмная тема
Сбросить

Интервал:

Закладка:

Сделать


Нирмалия Кумар читать все книги автора по порядку

Нирмалия Кумар - все книги автора в одном месте читать по порядку полные версии на сайте онлайн библиотеки LibKing.




Маркетинг как стратегия. Роль генерального директора в интенсивном развитии компании и внедрении инноваций отзывы


Отзывы читателей о книге Маркетинг как стратегия. Роль генерального директора в интенсивном развитии компании и внедрении инноваций, автор: Нирмалия Кумар. Читайте комментарии и мнения людей о произведении.


Понравилась книга? Поделитесь впечатлениями - оставьте Ваш отзыв или расскажите друзьям

Напишите свой комментарий
x