Нирмалия Кумар - Маркетинг как стратегия. Роль генерального директора в интенсивном развитии компании и внедрении инноваций
- Название:Маркетинг как стратегия. Роль генерального директора в интенсивном развитии компании и внедрении инноваций
- Автор:
- Жанр:
- Издательство:Array Литагент «Претекст»
- Год:2008
- Город:Москва
- ISBN:978-5-98995-028-7
- Рейтинг:
- Избранное:Добавить в избранное
-
Отзывы:
-
Ваша оценка:
Нирмалия Кумар - Маркетинг как стратегия. Роль генерального директора в интенсивном развитии компании и внедрении инноваций краткое содержание
Книга предназначена для специалистов в области маркетинга и руководителей компаний.
Маркетинг как стратегия. Роль генерального директора в интенсивном развитии компании и внедрении инноваций - читать онлайн бесплатно полную версию (весь текст целиком)
Интервал:
Закладка:
Получение точных данных об уровне рентабельности бренда требует сложного подсчета фиксированных расходов и доли затрат, поэтому достоверность результатов вызывает сомнения. Текущая прибыльность бренда не является абсолютным показателем того, от какого бренда стоит отказаться. Важнее то, что решение об усовершенствовании бренда носит стратегический характер: руководители должны рассматривать ситуации, которые могут произойти , а не то, что в действительности происходит . После очистки портфеля от нерентабельных брендов следует представить прибыли и убытки фирмы и каждого сохранившегося бренда, а также план маркетингового комплекса для оставленных торговых марок.
Зачастую результаты объединения данных удивляют руководителей: в любой товарной категории лишь некоторые из брендов компании занимают более 1 % мирового рынка. Бурное обсуждение обычно начинается с доводов в пользу любимых брендов. Однако далее участники дискуссии переходят к более сбалансированным наблюдениям относительно того, что многие бренды в корпоративном портфеле
• занимают малую долю рынка,
• страдают от низкой или отрицательной рентабельности,
• скорее, снижают, а не увеличивают денежный поток,
• слабо поддерживаются важными участниками процесса распределения,
• чрезмерно задействуют управленческие ресурсы,
• практически не повышают стратегическую ценность компании.
Благодаря аудиту, необходимость усовершенствования портфеля брендов становится очевидной, и при этом он никого не затрагивает лично. Теперь топ-менеджеры могут наметить в общих чертах три оставшихся этапа программы усовершенствования.
Оптимальный состав портфеля брендов
Для определения оптимального состава портфеля компании используют два подхода – анализ корпоративного портфеля в целом и проведение сегментации на основе потребностей фирмы. Результаты анализа портфеля брендов напрямую сопряжены с общим подходом к корпоративному портфелю в относительно нисходящем процессе (от руководства вниз по структурной лестнице), который определяет общие перспективы и направления программы усовершенствования. Происходит мощная атака на портфель брендов с применением немногих простых цифр, таких как минимальные продажи, занимаемая доля рынка, темпы роста и территориальный охват. При этом важно ответить на следующие вопросы.
• Сколько брендов нам следует оставить и от скольких отказаться?Например, высшее руководство некоей компании решило ликвидировать все бренды, занимающие 1–2 % доли рынка. Компания Unilever определила, что из 1600 брендов она должна изъять те 1200, которые остаются на нижних позициях и составляют только 8 % от объема всех продаж компании за пять лет.
• Какова роль нашего корпоративного бренда?Например, Electrolux решила развивать свое корпоративное имя, связав его с основным брендом, обеспечивающем 70 % ее доходов.
• Какие бренды составляют ядро нашей компании?Например, основными в P&G являются 12 брендов, каждый из которых дает ежегодно более миллиарда долларов.
• Содержит ли наш портфель такие бренды, которые способны превратиться в глобальные?Например, у компании Unilever 40 брендов являются основными и рассматриваются как глобальные.
• Следует ли нашей компании выйти из какой-либо товарной категории, если наши бренды занимают в ней слабые позиции?
Ответы на эти вопросы помогут сформулировать видение того, где, на каких территориях и в каких бизнесах компания намерена конкурировать. При рассмотрении портфеля брендов с точки зрения сегментации, основанной на потребностях компании, проверяются количество и типы необходимых сегментов, существующих в каждой отдельной товарной категории, где конкурирует фирма. Результаты такого анализа дополняют общие цели и выстраивают направления программы усовершенствования брендов, сформулированные при общем подходе к корпоративному портфелю. Поскольку компания должна определить положение каждого бренда по отдельным сегментам потребительского рынка, этот процесс после получения информации снизу помогает руководителям установить оптимальный состав портфеля брендов с точки зрения отдельных товарных категорий и реализации. Ответьте на следующие вопросы.
• Сколько брендов мы можем поддержать в товарной категории?
• Какие сегменты рынка следует охватить данными брендами?
• Какие бренды каким сегментам соответствуют?
• Какие из брендов должны быть поглощены?
Рассмотрение политики брендов с точки зрения сегментации хорошо работает в компаниях, где руководители хотят усовершенствовать группу брендов, конкурирующих в одной товарной категории. Она также помогает компаниям, ведущим бизнес с многими товарными категориями, определиться с теми брендами, которые следует оставить, если их слишком много. Например, P&G улучшила состав своего портфеля брендов синтетических моющих средств для прачечных и затем объединила два бренда Solo и Bold.
Однако, если компании с комплексными портфелями брендов – сотнями в многочисленных товарных категориях – попытаются одним махом усовершенствовать портфель целиком, то сбор данных и определение целей при движении информации снизу вверх может продолжаться довольно долго. Лучше начать с анализа корпоративного портфеля, чтобы определить общие цели и направление работы, а затем перейти к рассмотрению вопроса сегментации.
Оптимальные стратегии для ликвидации бренда
Для обреченных брендов существуют четыре возможных сценария: продажа, извлечение выгоды, списание или поглощение. Компании должны продавать не ключевые бренды, которые, вероятнее всего, не будут конкурентами сами по себе, но они могут добавить ценность для других. Например, в 1999 Diageo продал вермут Cinzano и бренд Metaxa, чтобы сосредоточиться на девяти ключевых брендах, которые приносят 70 % прибыли. Компании должны извлекать выгоду из тех брендов, которые нравятся некоторым потребителям, но не являются ключевыми для компании и ценными для других. Извлечение выгоды сразу прекращает хотя бы малейшую маркетинговую поддержку. Таким образом, путем сокращения издержек растет кратковременная прибыль, в то время как продажи медленно сходят на нет. Когда бренды окончательно умирают, компания их списывает.
Компании могут совершенно безболезненно списать или ликвидировать второстепенные бренды с малым объемом продаж, которые к тому же без всякого смысла занимают торговые площади. Для того чтобы оставить за собой верных потребителей этих товаров, компания может выпустить для них купоны или выборочные партии с более живучим смежным брендом.
Читать дальшеИнтервал:
Закладка: