Нирмалия Кумар - Маркетинг как стратегия. Роль генерального директора в интенсивном развитии компании и внедрении инноваций

В конечном счете, компании могут соединить два бренда в один, если меньший бренд поддерживает хороший объем продаж в ключевой категории. Поглощение, иногда обозначаемое как перемещение бренда или миграция, уменьшает число брендов без потери продаж, потому что маркетинг передает потребителей выжившему бренду. Находясь в зависимости от конкурентного и корпоративного давления, компании выбирают между «быстрым изменением» и «стратегией постепенного перемещения бренда». Быстрое изменение с новым именем бренда срабатывает в том случае, когда менеджеры хотят резко порвать с прошлым, как это было с Sandoz и Ciba-Geigy, теперь работающими под названием Novartis. После болезненного слияния новое имя может обозначать эгалитаризм (равные права), гибкость и широкие перспективы. И для потребителей открываются новые возможности.

Вместо развития нового названия слившиеся компании могут стремительно исключить один бренд, как это сделали два швейцарских банка UBS и SBS, став одним UBS. В подобных случаях можно достигнуть успеха, если мировая конкуренция требует скорости, а контроль над потребителями не будет утрачен в процессе поглощения, или когда один бренд значительно сильнее другого и может укрепить свою репутацию, в то же время преобразуясь по внутренней структуре в новое предприятие.

Если имена обоих брендов обладают сильными правами на марку, один из них может принять стратегию постепенного перемещения путем суббрендинга (более массовая и дешевая разновидность товара) или двойного брендинга, прежде чем окончательно расстаться со слабым названием. Например, Dulux Valentine ушел от Valentine, а Philips Whirlpool убрал Philips. Постепенная миграция бренда дает неплохие результаты, если рынки устойчивы, или доверие потребителей к нему не вызывает опасений. В этом случае компания может спокойно разрабатывать тщательный план перемещения брендов от обреченных к жизнеспособным.

Рассмотрим Vodafone, компанию, сформированную путем приобретения акционерного капитала различных операторов сотовой связи в разных странах. В 2000 году Vodafone запустила проект по глобальному перемещению бренда, чтобы подключить свои разрозненные операторские компании к основной торговой марке к началу 2002 года. Компания действовала в два этапа. Сначала отдельные бренды стран были переведены на двойной брендинг, например, D2 Vodafone в Германии, Omnitel Vodafone в Италии, Click Vodafone в Египте и Europolitan Vodafone в Швеции. Таким образом, потребитель получил информацию о Vodafone путем узнавания имени местных брендов. Затем, спустя два года, компания постепенно свернула местные префиксы в рекламных кампаниях и спонсорских программах. Исследования по продвижению бренда помогли специалистам по маркетингу вовремя переключить двойной бренд на основной – Vodafone. Страна за страной привыкали к Vodafone и достаточно быстро стали его узнавать. Так, основанный в Португалии Telecel Vodafone был преобразован в Vodafone на три месяца раньше запланированного срока благодаря успешному проведению программы двойного брендинга. Приняв единый бренд, дочерние компании Vodafone в Европе получили право на совместное разделение расходов на продвижение бренда, закупку большого количества рекламного времени в масс-медиа (медиа-баинг), мировой брендинг на продукты, услуги и рекламу. Все это дало много преимуществ и предоставило удобства потребителям продуктов Vodafone и роуминговых услуг.

Полная ликвидация брендов представляется нам весьма рискованным делом. Без стратегии развития оставшихся брендов все, чем компания заканчивает, – это программа снижения издержек и небольшая выручка от продажи ликвидированных брендов.

Оздоровление бренда включает в себя передачу полезных свойств ликвидированных торговых марок брендам, остающимся в портфеле. Это можно сделать несколькими способами.

1) Ликвидированный бренд может иметь один или два уникальных и привлекательных продукта, которые будут процветать под продуктовой линией выжившего бренда.

2) Некоторые свойства изъятого бренда могут вновь проявиться в выжившем бренде, чтобы усилить ценность его торгового предложения.

3) Если оставленный в портфеле бренд не был широко распространен, то его появление на территории изъятого бренда существенно расширит зону присутствия выжившей торговой марки.

Инвестиции в бренд целенаправленно переправляют свободные ресурсы из остановленных линий к жизнеспособным. Путем слияния брендов компании могут генерировать значительные сбережения за счет эффекта масштаба в канале поставок, продажах и маркетинге. Модернизированная продуктовая линия и конструктивно организованное складское хранение могут снизить себестоимость реализованной продукции, а объединение торговых агентов и команды по работе с покупателями позволит уменьшить расходы на продажи и административные нужды. В конечном итоге, работающие рука об руку маркетинг и реклама могут принести великолепные результаты. Например, сосредоточившись на 14 из более чем 300 брендов, которые обеспечивают более половины продаж P&G, исполнительный директор А. Г. Лафли увеличил товарооборот в десяти торговых марках, включая зубную пасту Crest, продажи которой выросли более чем на 30 %.

Компания Electrolux (Швеция) является одним из ведущих в мире производителей потребительских товаров длительного пользования. В арсенале компании такие крупные бытовые приборы, как холодильники, кухонные плиты, стиральные машины, пылесосы, а также оборудование для садовых и строительных работ, как например, косилки, триммеры и цепные пилы. За последние 25 лет компания сделала около 300–400 приобретений, значительно пополнив свой портфель брендов.

Под руководством президента Майкла Трешоу Electrolux вполне успешно сократила расходы благодаря рационализации производства и сокращению числа платформ продуктов. В 1998 году Electrolux провела аудит более чем 70 своих брендов. При исследовании выяснилось, что почти в каждой стране один из брендов Electrolux входил в тройку лидирующих, но в каждом случае это был разный бренд. Неудивительно, что разрозненные вложения в маркетинг товара не могли привести к экономии, обусловленной ростом масштабов производства.

Сложность портфеля брендов подняла фундаментальный вопрос относительно самой Electrolux: была ли она только производственным предприятием, позволяющим ритейлерам и прочим торговцам создавать бренды, или являлась брендинговой компанией? В конце концов, совет директоров компании предпочел последнее, и фирма приступила к проекту усовершенствования брендов, предусматривающему сокращение числа марок и усиление оставшихся из них.