Нирмалия Кумар - Маркетинг как стратегия. Роль генерального директора в интенсивном развитии компании и внедрении инноваций

Теперь менеджеры, зная досконально сегменты, сформированные на основе потребностей клиентов, могли работать с меньшим количеством продуктов, но они более точно отвечали потребительским запросам. Дважды в год около 20 из 100 дизайнеров и инженеров из европейских центров разработки и совершенствования продукции проводят три рабочих дня вместе с персоналом ресторанов в больницах, отелях и офисных буфетах. Эти исследования «на месте» позволяют изучить проблему изнутри и открыть, например, более простые способы очистки оборудования. Сегментирование рынка на основе потребительских запросов также помогло подразделению превратиться из компании инженерно-технического профиля в «организатора праздников с фуршетами и угощеньями». Electrolux настаивает на том, чтобы в будущем при разработке и совершенствовании продукции все подразделения использовали метод сегментирования рынка на основе потребительских запросов.

В результате Electrolux добилась экономии, обусловленной ростом масштабов производства, на рынке профессионального кухонного оборудования. Производственная прибыль компании выросла почти на 10 %, от отрицательных 1,3 % в 1996 г. до положительных 8,1 % в 2001 г. – увеличение в нижней линии на 390 млн шведских крон.

Electrolux удалось в значительной степени сохранить доход от продаж в 4,2 млрд шведских крон в период между 1996 и 2001 годом, несмотря на ликвидацию 12 брендов. В дальнейшие планы компании входит увеличение доходов путем значительного инвестирования в маркетинг этих трех брендов и завоевание новым брендом Dito прежде игнорируемого четвертого сегмента.

В 1999 году (третий год подряд) компания Unilever, англоголландский гигант по производству потребительских товаров, переживала снижение доходов. После увеличения на 6 % в 1996 году доходы компании сократились до 11,9 % и 0,2 % соответственно в 1997 и 1998 годы. В 1999 году общемировое снижение достигло 27 млрд фунтов стерлингов. В 1990-е годы основной рост годового объема продаж составил 3–4 %, что оказалось ниже 5–6 % по планам компании. Операционная рентабельность продаж, составившая 11 %, была значительной, но, тем не менее, неприемлемой для руководства. В 2000 году на повестке дня стояло приобретение расположенной в США компании Bestfoods, и в распоряжении Unilever должны были появиться новые торговые марки – Hellmann’s и Knorr. Изучив свой мировой портфель брендов, включавший 1600 торговых марок, топ-менеджеры пришли к выводу, что 400 основных брендов приносили 75 % доходов компании, остальные 1200 торговых марок давали только 8 %. Всем стало понятно, что настало время самых решительных действий. Unilever запустила пятилетнюю программу «Путь к росту», в которой особое внимание уделялось 400 основным брендам.

Однако более существенным было то, что остальные 1200 малодоходных торговых марок следовало или передать в другие руки, или ликвидировать, или поглотить. Эта стратегия имела две цели: 1) увеличить рост годового объема продаж до 5–6 %, а операционную рентабельность еще на 16 % к концу 2004 года; 2) добиться роста чистой прибыли на акцию на чуть более 10 % за период действия программы.

Сначала Unilever разработала процедуру выделения 400 основных брендов. Она установила следующие критерия отбора.

1. Масштаб бренда.Бренд должен обладать достаточной ценностью и рентабельностью, для того чтобы оправдать дальнейшие вложения в коммуникации, инновации и технологии на конкурентоспособных уровнях.

2. Сила бренда.Бренд должен иметь достаточный потенциал, для того чтобы занять первое или второе место на своем рынке, и стать брендом, который будет нарасхват у ритейлеров и за которым выстроятся очереди в магазинах.

3. Потенциал развития бренда.Бренд должен обладать возможностями для устойчивого развития, основанного на привлекательности для потребителя и способности соответствовать его потребностям в будущем.

Unilever отдала предпочтение брендам, которые находились в мировом русле потребительских предпочтений (например, в сфере здоровья и комфорта жизни) и потенциально могли быть связаны с пограничными отраслями. Например, она распространила бренд итальянского оливкового масла Bertolli на разные блюда средиземноморской кухни.

Каждый региональный отдел разработки и поддержки торговых марок должен был представить свои кандидатуры для включения в список основных брендов, а затем эти предложения обсуждались с корпоративным центром. На этой основе менеджеры компании выделили 400 ведущих брендов. Поскольку разные торговые марки в разных регионах иногда позиционировались одинаково и обладали похожими инновационными схемами, на месте 400 торговых марок в действительности оказались только 200. Другими словами, Unilever располагала лишь 200 ведущими брендами, 40 из которых были мировыми – такие, как Dove, Flora, Knorr, Lipton, Lux и Magnum. Остальные 160 торговых марок, например, PG Tips и Marmite, получили статус «местных бриллиантов», так как занимали сильные позиции в отдельных регионах или странах.

Усилия по усовершенствованию бренда достигают успеха только в том случае, когда компании увеличивают финансовые показатели благодаря максимальной сосредоточенности на выживших брендах. На своем «Пути к росту» Unilever пришлось делать несоразмерные вложения в основные торговые марки по четырем направлениям – реклама и продвижение, инновации, маркетинговые исследования и менеджмент, которые финансировались из двух источников. Во-первых, Unilever передала средства, предназначенные для 1200 малозначимых торговых марок, в пользу 400 основных брендов. Кроме того, Unilever поручила заниматься основными брендами специалистам по инновациям и бренд-маркетингу, которые прежде отвечали за малозначимые торговые марки, а также переадресовала основным брендам более 500 млн евро из годового бюджета на рекламу и продвижение. Во-вторых, Unilever вплотную взялась за расходы. Рационализация брендов породила программу реструктуризации, благодаря которой должны были быть закрыты 130 из 380 предприятий по всему миру; 113 из них уже прекратили свое существование. Unilever также намерена сократить штат своих сотрудников, составляющий 330 тысяч человек по всему миру, за пять лет на 10 %. Если учитывать средства, дополнительно сэкономленные за счет консолидации покупательной способности и коллективных услуг, то годовая экономия на поставках (1,6 млрд евро), а также на реструктуризации и упрощении каналов поставок (1,5 млрд евро) принесла приблизительно 3 млрд евро.

Unilever направила некоторую часть сэкономленных средств на улучшение финансовых показателей, для того чтобы выполнить план по операционной рентабельности продаж. Также Unilever решила увеличить расходы на маркетинг и рекламу с 13 до 15 % от продаж – больше миллиарда евро в год – за пятилетний период. Вместе с 500 млн евро, перенаправленными с маркетинга малозначимых торговых марок, ведущие 400 брендов получат более 1,5 млрд евро дополнительных годовых вложений к 2004 году. Таким образом, большинство торговых марок в индустрии товаров массового потребления получат существенную маркетинговую поддержку. Руководители убеждены, что лишь столь значительные перемены в распределении денежных средств смогут ощутимо повлиять на рынок.