Нирмалия Кумар - Маркетинг как стратегия. Роль генерального директора в интенсивном развитии компании и внедрении инноваций

• В Southwest Airlines утверждают: «У нас есть много представителей вне компании. И это наши клиенты». Каждый год десятки городов просят Southwest Airlines начать работу в их регионе.

• В 1958 году 13-страничное иллюстрированное приложение к журналу Life своей публикацией привлекло в ClubMed намного больше клиентов, чем было возможно. В 1962 году, 12 лет спустя, после того как был построен первый городок ClubMed, эта сеть клубов отклонила заявления более 100 тысяч кандидатов, так как могла принять только 70 тысяч членов.

• Компания Nike не прокрутила на национальном телевидении ни одного рекламного ролика, пока их продажи не выросли до 1 миллиарда долларов. Сумев уговорить лучших атлетов мира носить свои кроссовки, компания Nike пользовалась рекламой, говорящей ногами.

• Ричард Брэнсон из Virgin постоянно привлекает внимание прессы: то он устраивает экспедицию на воздушном шаре, то объявляет широкомасштабную информационную войну против устоявшихся игроков рынка (например, наклеив на все самолеты баннер с антирекламой ВA-AA merger) или же появляется на публике в женской одежде.

Компании, управляющие рынком, удивляют своих клиентов, предоставляя услуги на уровне, который значительно превосходит их ожидания. То же самое можно сказать и об уровне цен.

• Неимущие пациенты клиники Aravind Eye никогда и не надеялись вернуть зрение, так как хирургия была для них вне географической, экономической и психологической досягаемости.

• В то время как другие магазины сниженных цен недотягивают до ожиданий клиентов, оказывая недостаточно качественные услуги, Wal-Mart предоставляет невероятную ценность. Каждый раз, когда в Хьюстоне идет дождь, работник магазина с зонтиком в руках всегда провожает покупателей до их машины на стоянке у Wal-Mart и Sam’s Club – мелкооптового магазина, приносящего 10 % валовой прибыли. Неудивительно, что обычный покупатель посещает Wal-Mart 32 раза в год, в то время как в Kmart ходит за покупками только 15 раз в год.

• С 1987 по 1993 года недорогая компания South west 12 раз завоевывала неофициальный титул коммерческой авиации – «Тройная корона» – за наименьшее количество жалоб клиентов, самое маленькое количество задержек рейсов и наименьшее количество ошибок в обращении с багажом – беспрецедентный подвиг. Глава компании Херб Келлер заметил: «Легко предоставлять широкий спектр услуг за большую плату. Легко плохо обслуживать клиентов за незначительную плату. Самое сложное – предоставить хороший сервис за невысокую плату. Именно это и является нашей целью».

Крупные лидеры отрасли обычно предпочитают внедрять инновации постепенно. Так как успех компаний, формирующих рынок, зависит от радикальных нововведений в сфере ценностей и сетевой структуры, и они обычно являются первопроходцами, то учредители чаще всего бывают недовольны нарушением привычного порядка ведения бизнеса хорошо зарекомендовавшими себя управляющими.

• Головной офис компании Бена Франклина, предоставляющей право работать по франшизе, отверг идею Сэма Уолтона, одного из партнеров, предлагавшего создавать «большие магазины в маленьких городах».

• Многие крупные производители обуви отказались от концепции спортивной обуви – надежных кроссовок с легкой подошвой, большой силой сцепления и устойчивостью, обувью, которая была бы удобна для спортсменов. Именно такой продукт в конечном итоге выпустила на рынок компания Nike.

• Бывшие сотрудники IBM создали решение SAP, содержащее все функции, необходимые для автоматизации бизнеса. Это случилось после того, как филиал IBM в Германии отклонил их предложение о разработке корпоративного программного обеспечения для фирмы ICI.

Почему успешные компании и устоявшиеся на рынке лидеры не преуспевают в разработке инноваций в ценности предложения и сети создания ценности? В первую очередь, потому, что процесс создания новых продуктов тесно сопряжен со следующими обстоятельствами.

Идеи, управляющие рынком, по природе своей необычны и частенько связаны с простым везением. Никто не может предсказать, где зародится идея, какой она будет или в чьей голове вдруг блеснет. Так как большинство компаний стремятся к эффективности, они плохо воспринимают неожиданности. Более того, сотрудники компании нередко пытаются скрыть идеи, ведущие к формированию рынка, поскольку они бросают вызов господствующим в данной отрасли правилам. Обширный опыт солидных компаний становится преградой для управления рынком. Люди не могут отказаться от традиционных знаний, даже если их нельзя применить. Сегодняшние лидеры рынка часто сбрасывают со счетов чудаковатые идеи, которые идут вразрез с традициями их отрасли. Одержимость прошлым или даже настоящим может помешать компании шагнуть в будущее.

Рассмотрим пример немецкой компании Linotype-Hell, в недрах которой в 1886 году была изобретена система высокой печати Linotype, широко использовавшаяся для печати книг, журналов и газет до 1970-х годов. Хотя компания и держала верх во всех сферах технологии печати, цифровой век нанес ей неожиданный удар. Так как менеджеры Linotype оставались верными высокой печати, котировки акций компании снизились до рекордной отметки – с 970 немецких марок в мае 1990 года до 56 немецких марок в июле 1996 года. В 1997 году компания Heidelberger Druckmaschinen, AG купила обесценившуюся Linotype-Hell.

Идеи, двигающие рынок, несут в себе большой риск. На каждую успешную и значительную инновацию в ценности предложения и сети создания ценности приходятся, возможно, сотни неудачных. Предприниматель, который охотится за мечтой, способной изменить рынок, несет ограниченный финансовый риск, поскольку он, как правило, вкладывает в идею огромные усилия, но ограниченный капитал. Между тем, если концепция оказывается успешной, она открывает огромные возможности для создания грандиозного личного состояния. В большинстве компаний инициатор идеи, успешно двигающей рынок, получает хорошую премию или повышение (ограниченный потенциал для продвижения). Однако неудача может полностью разрушить его карьеру (существенный потенциал для падения). Когда высокий риск неудачи сочетается с отсутствием финансовой поддержки рисков в большинстве крупных компаний, ее сотрудники считают неразумным стремиться к идеям, двигающим рынок.

Новый процесс развития бизнеса в большинстве фирм встречает неодобрительное отношение, и поэтому инновации, которые могли бы создать новые рынки, просто игнорируются. В соревновании за внимание, средства и одобрение побеждают проекты пошагового введения инноваций. В большинстве существующих фирм процессы развития нового продукта и нового бизнеса тяготеют к формам обсуждаемым, хорошо известным, традиционным, доступным и знакомым. Проекты должны приносить выгоду существующим потребителям, находиться в рамках общего направления развития компании, а также являться результатом инвестиций, сделанных в научно-технические и опытно-конструкторские работы, в управление корпоративным имиджем, обучение продажам и распространение – во все то, что редко свойственно радикальным инновационным предложениям.