Нирмалия Кумар - Маркетинг как стратегия. Роль генерального директора в интенсивном развитии компании и внедрении инноваций

Признанные лидеры рынка редко продолжает работы над теми проектами, которые могут подвергнуть опасности их основную деятельность. Например, желание Kodak убедиться в том, что новое направление работы в области цифровых «ноу-хау» не отразится на традиционном производстве фотопленки, в результате замедлило развитие технологий цифровой фотографии. Как однажды заметил Пабло Пикассо: «Каждый акт сотворения, прежде всего, является актом разрушения».

Создание нового рынка явно способствует каннибализации собственной продукции, исходя из убеждения в том, что раз некая фирма может «съесть» основной бизнес компании, то это можно сделать и самим. Когда Sony внедряет новый крупный продукт, создаются три группы: первая занимается несущественными усовершенствованиями, вторая – значительными, а третья выискивает способы, как сделать этот новый продукт устаревшим. В Hewlett-Packard, где поощряется соперничество между подразделениями компании, более 60 % заказов составляет продукция моложе двух лет.

Такие движущие рынок ритейлеры, как Starbuck и Sam’s Clubs в США, Hennes и Mauritz в Швеции, Benetton в Италии в некоторой степени сами стратегически каннибализируют свои магазины, размещая рядом с успешными торговыми точками новые, таким образом оставляя конкурентам очень мало свободного места. Компании уверены, что такое самоедство приносит им пользу.

Развитие экспериментальной организации, ищущей творческие решения, требует терпимости к ошибкам. Фирмы должны учиться в рыночном пространстве, улучшая каждое последующее поколение продукции. Первые магазины Wal-Mart были ужасны, но Сэм Уолтон со временем усовершенствовал их формат, апробируя различные идеи и наблюдая за реакцией покупателей. Точно так же и первые модели обуви Nike были не очень хороши, но компания продолжала учиться и совершенствовать технологию. Как заметил Ингвар Кампрад, основатель IKEA: «Только во сне мы не совершаем ошибок. Страх допустить ошибку – корень бюрократии и враг всякого развития».

Сосредоточенность Америки на ежедневном курсе акций, квартальных итогах и мнении экономистов-аналитиков с Уолл-стрит приводит к тому, что ошибки сурово наказываются. И это еще одно препятствие, которое должны преодолеть большие, котируемые на бирже лидеры рынка для эффективного совершенствования своей формирующей рынок деятельности. Компаниям следует создать некую защитную зону, в которой терпимо относятся к риску и экспериментированию, и где найдется место для последующих ошибок, неизбежных в этом процессе.

Эти временные неудачи являются той ценой, какую фирма должна заплатить за развитие своей способности управлять рынком. Томас Эдисон однажды сказал: «Я не ошибался, я всего лишь нашел 10 000 способов, которые не сработали».

Между тем, в отношении ошибок должны действовать некоторые правила. Дэвид Поттрак, главный исполнительный директор и президент компании Charles Schwab, дает такие советы:

1) не рисковать компанией: дабы застраховаться от слишком серьезных последствий возможных неудач, лучше ставить на кон всего лишь «лошадь», а не всю «ферму»;

2) принимать разумные меры предосторожности, чтобы избежать ошибок;

3) учиться на ошибках.

Исполнительный директор Philips г-н Жерард Клейстерли как-то заметил: «Культура обучения состоит в том, что ошибку допустить можно, но это будет гарантией того, что больше она не повторится».

Со временем даже успешные фирмы, управляющие рынком, меняются. И это совершенно естественно, поскольку рано или поздно рынок начинает ими управлять. История инноваций знает множество примеров, когда революционные «ноу-хау» коренным образом меняют промышленность, а затем растекаются потоками менее заметных, постепенных усовершенст вований. Как только заканчивается фаза радикальных инноваций, на первый план выходит задача постепенных нововведений с целью улучшения существующего предложения и системы предпринимательства.

В конечном счете, конкуренты выходят на рынок с более сильными или даже превосходящими по уровню предложениями ценности и системами бизнеса, смоделированными уже после появления «нового» лидера на рынке. На этом этапе фирмы, управляющие рынком, такие как, скажем, Tetra Pak, должны искать новые идеи для успешного формирования рынка. В то же время, как только успешная фирма оказывается в фарватере движения, она сталкивается с теми же самыми препятствиями для стимулирования рыночных стратегий, которые преодолевали прежние лидеры. Как заметил Пикассо: «Успех опасен. Начинаешь копировать самого себя. А это намного хуже, чем копирование других. Это ведет к бесплодию».

По мере того как фирмы стареют и разрастаются, их деятельность все больше погружается в бюрократизм и рутину, им все страшнее отваживаться на риск. Сегодня лишь некоторые компании, в том числе, пожалуй, и Sony, постоянно реализуют серии успешных идей, приводящих рынок в движение. Sony была и остается мощной движущей силой в области разработки и выпуска инновационного товара, создающего новые рынки сбыта и предприятия. Среди ее достижений – транзисторное радио, плеер, 3,5-дюймовая дискета и аудио компакт-диски. «Новый продукт создает новые рынки» – вот истинное кредо Sony. Компания заявляет, что ее самыми надежными активами являются служащие компании, которые мечтают о создании нового продукта или рынка со страстью и энтузиазмом.

Sony придерживается нескольких принципов, которым должны следовать крупные признанные компании, для того чтобы идти в ногу с рынком. Sony оставляет место для экспериментов, толерантного отношения к ошибкам, «съедает» свои продукты, поощряет конкурирующие команды, предлагает множество способов для рассмотрения новых идей. Компания также культивирует индивидуальное творчество. Об этом как раз рассказывает следующая история.

В 1980 году три команды в двух подразделениях компании работали параллельно над усовершенствованием обычной 5,25-дюймовой дискеты. Первоначально каждая команда была как единое целое со своим собственным видением концепции продукта. Первая группа работала над идеей более компактного и гибкого диска, вторая – видела 3,25-дюймовый носитель в пластиковой оболочке, а третья трудилась над 2-дюймовой дискетой с высокой скоростью вращения. На этой стадии было неясно, сможет ли кто-то из них предоставить продукт, который будет иметь успех на рынке.

Спустя три месяца первая команда столкнулась с несколькими проблемами, в то время как вторая команда, руководимая 28-летним Камото, разработала подающий надежды образец (ранняя версия 3,25-дюймового диска в пластиковой оболочке, который сегодня является мировым стандартом).