Нирмалия Кумар - Маркетинг как стратегия. Роль генерального директора в интенсивном развитии компании и внедрении инноваций

Внутренняя программа поиска креативных предпринимателей стала ежегодным событием в компании NEC. Было предложено более 600 бизнес-идей. Участие в этом ежегодном проекте широко рекламировалось среди всех сотрудников NEC и филиалов компании. Новые деловые концепции должны были быть представлены в виде краткого описания. Затем, по мере того как предложения проходили различные этапы отбора, собиралась проектная информация по объемам продаж, прибылям, инвестициям и готовился подробный бизнес-план. Как заметил г-н Широта, являющийся сейчас президентом Kainoatec, эта программа помогает открывать потенциальных предпринимателей среди японских служащих. Они ведь ждут того человека, который ободряюще похлопает их по плечу и даст им шанс.

Способность делать открытия играет чрезвычайно важную роль в развитии многих революционных идей. Для того чтобы дать этой способности проявиться, в компании 3М сотрудникам научно-исследовательского отдела разрешается тратить на новые проекты, причем по своему выбору, до 15 % рабочего времени. Благодаря этому проводятся и исследования для решения определенных корпоративных проблем, и исследования, осуществляемые для проверки идей, возникающих в пытливых умах сотрудников. Знаменитые упаковки цветных листков для заметок с липкой полосой на оборотной стороне, созданные в компании 3М, были придуманы одним из ее сотрудников, который пытался найти удобную закладку для своего сборника церковных гимнов. Подобным же образом исследователи из компании Searle открыли искусственный подсластитель Nutrasweet, когда искали подходящее вещество для желудочных больных. Как заметил известный экономист Джозеф Шумпетер: «История – это летопись „озарений”, большая часть которых возникала совсем неожиданно». К сожалению, в результате модернизации в большинстве компаний существенно ограничили ту свободу действий, которая и является благодатной почвой для совершения открытий.

Для выработки новых идей Nissan Design International намеренно нанимает людей из разных групп и привлекает их к совместной работе в контрастирующих парах (например, умники-ботаники и хиппи). Приветствуется демонстрация служащими всего многообразия их личностных качеств.

В индустрии, известной своим творческим потенциалом и солидными прибылями, Алан Леви, председатель и главный исполнительный директор звукозаписывающей компании EMI, именно так добился успеха. Он подобрал двух руководителей своей компании, которых теперь называет – «мой творец и его мистер „Нет”. Еще один пример – глава компании Virgin Music Мэтт Серлетик ищет новые таланты, а Рой Лотт сдерживает его в финансовом плане.

Для осуществления на практике творческих идей Генри Форд присматривался к неопытным работникам: «От традиций отойти нелегко. Посему все наши новые проекты всегда управляются людьми без рутинных знаний о предмете. Поэтому им не приходится примирять знакомое с невозможным». Тем не менее, во многих фирмах – лидерах рынка многочисленные тестирования и собеседования, скорее, укрепляют соглашательскую позицию, чем собирают коллектив с разнообразными способностями и взглядом на мир. Для творческой атмосферы необходимо собрать и мужчин, и женщин, которые отличались бы друг от друга выполняемой работой, возрастом, образованием, культурой, складом ума и жизненным опытом.

Даже те компании, у которых есть опыт работы в управлении рынком, испытывают серьезные трудности в поддержании творческого огня, который постоянно гасится предрассудками. Успешные на сей день фирмы, приводящие рынок в движение, должны остерегаться того, чтобы не превратиться в осторожных, неповоротливых монстров, деятельность которых будет завтра продиктована рынком. В любой большой компании можно найти немало творческих личностей, которые разочарованы тем, что их идеи не были приняты. Во многих организациях одобрение новой деловой идеи требует нескольких голосов «за», полученных наверху, хотя при этом даже одно мнение «против» может ее «зарезать». А формирующая рынок идея практически всегда на каком-либо этапе встречает непонимание. В компании 3М для появления перспективных инициатив существует множество способов, благодаря которым служащим обеспечены одобрение и поддержка их проектов, если непосредст венный начальник отвергает предложенные «ноу-хау». Подобное положение вещей меняет ход процесса таким образом, что проект с несколькими «против» может преуспеть, если получает хотя бы одно мнение «за».

Безусловно, на раннем этапе разработки проекта никто не может предугадать, какая технология одержит победу или какой в итоге образуется рынок. Принимая априори, что рыночное пространство занимает победитель, в компании Motorola поощряется конкуренция между подразделениями, занимающимися мобильной связью. В IBM существует с полдюжины параллельных групп, разрабатывающих обеспечение для PC. Нацеливаясь на новую технологию, Sharp часто поддерживает сразу несколько небольших научно-исследовательских проектов по альтернативным «ноу-хау».

В признанной компании абсолютно новая концепция, как правило, либо далека от выполнения текущих задач и целевых рынков фирмы (как, например, Nutrasweet для Searle), либо угрожает разрушить каждодневную деятельность фирмы (например, PC для IBM). Кроме того, формирующие рынок проекты, по определению, требуют выработки уникальной системы ведения бизнеса и, следовательно, страдают от недостатка содействия в существующей системе ценностей фирмы. Когда люди продолжают развивать формирующие рынок идеи в рамках действующей структуры, быстрому их воплощению на практике часто мешают другие приоритеты.

Для того чтобы преодолеть сопротивление и инерцию, фирма может организовать «кабинеты скунса», или альтернативные отделы исследовательских разработок – организационно независимые, самостоятельные подразделения с назначенными специалистами. Такие группы используют и концентрируют предпринимательское рвение и целеустремленность сотрудников, а также защищают недавно родившийся проект от бюрократов, которые в противном случае не преминули бы его закрыть.

Apple, 3M, IBM, Raychem, DuPont, Ericsson, General Electric, Xerox и AT&T – все эти компании организуют своего рода мастерские, чтобы бережно взращивать небольшие предпринимательские проекты внутри больших корпораций. Некоторые компании выступили резко против организации «кабинетов скунса», потому что они, вероятнее всего, использовали его для пошаговых инноваций и сопутствующих программ. «Кабинеты скунса» дают наилучший эффект в плане создания радикально новых технологий, а не постепенных усовершенствований.