Нирмалия Кумар - Маркетинг как стратегия. Роль генерального директора в интенсивном развитии компании и внедрении инноваций

Требование руководителя ясно. Как считает Франсиско Гонсалес, технический глава банка Испании Banco Bilbao Vizcao Argentaria SA, «у нас есть одно определенное условие: мы заинтересованы больше в предпринимателях, чем администраторах». Но нанимать предпринимателей проще, чем давать им возможность проявить свой творческий потенциал.

Например, пока большинство медиа-компаний сотрясают попытки втиснуть творчество в административные структуры, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью, HBO (телекомпания Home Box Office) гордится своим сильным креативным подразделением в рамках огромной корпорации. Она создала маленький отдел, своего рода творческую мастерскую, и предоставила ему творческую свободу. Как заметил один из его сотрудников, «это изумительное место для работы. Как только они находят нужных людей, они тут же дают им полную свободу действий». В результате авторы и администраторы стучатся в дверь, прежде чем к ним войти.

Пожалуй, не найти лучшего способа закончить эту главу, как заметить, что в компаниях, формирующих рынок, предчувствие необходимости появления революционных инноваций зарождается наверху. Президент фирмы Sony Кунитаке Андо утверждает: «Миссия Sony заключается в том, чтобы сделать наши собственные продукты устаревшими. А иначе кто-нибудь сделает это за нас». И все сотрудники компании, включая специалистов по маркетингу, должны постоянно помнить, что покупатель – это тот человек, который еще не нашел для себя лучшей альтернативы.

Новые правила рынка. Тип мышления

• Постоянно ли наши топ-менеджеры испытывают потребность в идеях, формирующих рынок?

• «Съедаем» ли мы свои собственные продукты?

• Готова ли наша компания к погоне за новыми и конкурентоспособными технологиями?

• Обычно новые идеи заимствуются извне?

• Предусматривает ли наш бизнес-план время и ресурсы на инновационные исследования?

Культура создания новых правил рынка

• Терпимо ли мы относимся к провалам, когда сотрудники берутся за что-то совершенно новое?

• Умеем ли мы извлекать уроки из неудач?

• Поощряется ли открытое обсуждение провалов?

• Сдерживаем ли мы инновации через слишком строгое соблюдение иерархии?

• Не слишком ли упорно насаждаются организационные правила и нормы?

• Терпимо ли мы относимся к «одиночкам» и предусматриваем ли возможности для развития лидеров?

Создание новых правил рынка. Люди

• Приглашаем ли мы на работу людей, которые улучшат наш профессиональный генофонд?

• Составляем ли мы смешанные команды, чтобы научить сотрудников творческой стойкости?

• Подключаются ли новички к важным проектам, чтобы не допускать высокомерия по отношению к ним?

• Считаем ли мы, что в наших сотрудниках заложен предпринимательский дух?

• Признаются и поощряются ли исключительные инновационные достижения?

Создание новых правил рынка. Процессы

• Видим ли мы долгосрочные перспективы окупаемости инновационных проектов?

• Принимаем ли мы альтернативные источники финансирования и согласования идей, которые управляют рынком?

• Есть ли у нас процессы, которые беспрепятственно двигают идеи от начала до конца?

• Проводим ли мы конкурсы для выработки абсолютно новых концепций?

• Есть ли у нас гарантии в том, что наши революционные идеи не теряют ресурсы из-за постепенных инноваций?

В книгах о маркетинге зачастую речь идет о маркетинговых стратегиях на уровне отдельных бизнес-единиц, но мало пишется о роли маркетинга на уровне корпорации в целом. Это, видимо, одна из причин, по которой многие не привыкли рассматривать маркетинг как крупномасштабную деятельность, поэтому маркетинговые отделы чаще создаются на уровне стратегических бизнес-единиц или в подразделениях компании в разных странах, чем в головном офисе компании.

Редкие компании имеют в составе высшего руководства наряду с финансовым директором и директором по производству директора по маркетингу, который оказывает влияние на генерального директора и стратегию корпорации.

Раньше маркетинговая работа проводилась главным образом на уровне территориальных подразделений, но в последнее время всё больше фирм занимаются маркетингом на уровне корпорации в целом. Должность директора по маркетингу появилась в самых разных компаниях, таких, например, как Coca-Cola, Nokia, KPN Qwest, Pizza Hut и Reuters.

Между тем, многие топ-менеджеры всё еще сомневаются, так ли уж необходима в компании должность директора по маркетингу и нужно ли создавать большой маркетинговый отдел в головном офисе. Они не уверены в том, что работа маркетингового подразделения в масштабе компании в целом создаст новую ценность. Однако чем многообразнее деятельность компании, чем большим количеством брендов наполнен ее портфель, тем более децентрализована ее организационная структура, и тем легче руководителям увидеть преимущества корпоративного маркетинга.

Если маркетинг преодолеет привычные рамки бизнес-единиц, он сможет играть важную роль на уровне корпоративной стратегии. Корпоративный маркетинг должен помочь руководителю предприятия ответить на следующие три стратегических вопроса.

1. Выбор портфеля. Каким видом бизнеса мы должны заниматься? Обычно компании создают свои портфели бизнесов, выстраивая бизнес-единицы по типу матриц. Как, скажем, матрицы Boston Consulting Group или матрица General Electric, построенные в форме двухмерных моделей. Одно измерение отражает привлекательность рынка, а другое конкурентоспособность.

Компании по-разному используют матрицу. Некоторые многоотраслевые компании стремятся обрести баланс в своем портфеле, состоящем из самых разнообразных бизнесов – и из тех, которые приносят стабильный доход и из «восходящих звезд», «знаков вопроса» и так далее. Другие имеют особые правила, как например, General Electric, требующая, чтобы каждый ее бизнес занимал только первое или второе место на рынке, в противном случае руководитель должен «исправить положение, закрыть бизнес или продать его!»

2. Взаимоотношения внутри портфеля. Какую дополнительную ценность должны давать друг другу наши различные направления бизнеса? Какие связи между бизнесами способствуют успешной совместной деятельности, чтобы приносить выгоду отдельным единицам как части целого?

Корпорация Disney внутри своего портфеля ищет пути для взаимодействия фильмов, музыки, парков развлечений, продажи розничных товаров, создания программного обеспечения и телевизионного бизнеса. Многие компании пытаются добиться экономии за счет увеличения масштабов своего бизнеса, а также разделяя между разными направлениями деятельности затраты на различные операции, такие как закупки, производство и реклама.