Нирмалия Кумар - Маркетинг как стратегия. Роль генерального директора в интенсивном развитии компании и внедрении инноваций

3. «Родительские навыки». Какую ценность добавляет корпоративный центр? Существует понятие «родительское преимущество». Оно заключается в том, что родительская компания добавляет к своему портфолио особую ценность. В этом случае любая отдельная бизнес-единица имеет большую ценность как составная часть данного «родителя», нежели как часть другого «родителя» или как отдельная единица. «Родительское преимущество» проявляет компания, обладающая уникальными возможностями, ресурсами, навыками, опытом или доступом к людям, принимающим ключевые решения в бизнесе для помощи отдельным бизнес-единицам. Примером такого «родительского преимущества» может служить рынок Индии в период между 1960 и 1990 годами, когда он жестко регулировался властями, а для ведения той или иной деятельности требовалось получение лицензии правительства. В то время в Индии возникли крупные бизнес-конгломераты, объединяющие в себе самые разные виды бизнесов. Разные предприятия вошли в эти конгломераты благодаря «родительскому преимуществу», то есть у них появилась возможность подступиться к чиновникам, от которых что-то зависело. После того как рынок стал свободным, эти объединения избавились от многих бизнес-единиц, чтобы сосредоточиться на нескольких основных для себя видах деятельности.

Корпоративный маркетинг может помочь главе компании найти решение трех вышеупомянутых проблем. При наличии хорошего портфеля брендов и оптимальных взаимоотношений внутри него сильные команды специалистов по маркетингу дают бизнесу новые идеи, проверяя на нем, насколько хорошо сочетаются между собой стратегии бизнесов, входящих в портфель, и в то же время аккумулируя взаимодействие бизнес-единиц. Итогом этого анализа должны стать инициативы, с помощью которых маркетинг усовершенствует корпоративный портфель как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Учитывая «родительское преимущество», корпоративный маркетинг направит в нужное русло рыночные возможности, что, в свою очередь, позволит бизнес-единицам максимально развернуться лицом к потребителю.

Бизнес-единицы в портфеле транснациональной корпорации постоянно сталкиваются с необходимостью отвечать на явно или подспудно сложные маркетинговые вопросы (рис. 8.1).

Каждая бизнес-единица решает, какой продукт продавать, под какими брендами, на какие сегменты и рынки нацеливаться и с помощью каких каналов распределения все это делать. В любой большой компании количество возможных комбинаций пяти данных показателей может просто привести руководителей в шок. Например, в компании, имеющей восемь линий продуктов, четыре потребительских сегмента, десять брендов, пять каналов распределения и ведущей свою деятельность на 100 рынках или в 100 странах, существуют 160 000 возможных вариантов решений!

Рис. 8.1. Логика комплексного корпоративного маркетинга

Учитывая сложность проблемы, каждая бизнес-единица должна отвечать на все эти вопросы самостоятельно и разрабатывать собственную логику принятия решений, не проводя глубокого анализа на предмет того, как это скажется на других бизнес-единицах. Отдельные бизнес-единицы и руководители подразделений компании в тех или иных странах могут попросту не увидеть возможности для усиления других бизнес-единиц или начнут сопротивляться равноправному сотрудничеству. И именно в этой ситуации корпоративный маркетинг может привнести дополнительную ценность. Он должен проанализировать портфель продуктов, брендов, каналов, потребительских сегментов и рынков и задать соответствующие вопросы (см. рис. 8.1) с точки зрения глобальной перспективы корпорации в целом, а не отдельных ее частей.

Рассмотрим Sara Lee, конгломерат из 160 основных брендов, тысяч линий продукции и более 200 компаний, каждая из которых имеет свой источник прибыли. Подразделения этой компании сочли неуместным использовать даже единую систему упаковки. Генеральный директор Стивен Макмиллан объяснил это так: «В компании настолько сильно укоренилась культура индивидуализма, что все полагали, что дочерние компании создали бы для них слишком большую нагрузку».

Корпоративный маркетинг, предлагая пути совместной деятельности, должен гарантировать, что компания не пожертвует эффективностью ради разнообразия. Маркетологи должны найти золотую середину между желанием сэкономить за счет увеличения масштабов производства и возможностью усилить присутствие в потребительских сегментах, на рынках на основе экономии от совмещения и разнообразия форм реализации.

Обозревая перспективы развития корпорации, маркетологи могут рассматривать все ее продукты, бренды, каналы, потребителей и рынки как основу для использования в отдельных бизнес-единицах. Корпоративный маркетинг может преобразовать «тип мышления по вертикальному принципу», при котором руководители мыслят категориями отдельных стран и подразделений, в «горизонтальную систему мышления», направленную на нужды потребителей и изучение сегментов. Табл. 8.1 обрисовывает потенциальные источники синергетического эффекта, отделяя инициативы на верхнем уровне управления от инициатив на уровне стратегических бизнес-единиц. Корпоративным маркетологам следует искать возможности для синергетического эффекта от взаимодействия обоих этих уровней.

Может ли фирма реализовывать продукты каких-либо бизнес-единиц через каналы распределения других бизнесов или на их рынках? Например, компания Wal-Mart после начала своей деятельности в Китае изучила потенциальных поставщиков товаров в этой стране и подтолкнула их к созданию Китайского всемирного сорсингового центра. Произведенные для магазинов Китая товары в настоящее время вышли за пределы этой страны: китайские поставщики теперь дают Wal-Mart продуктов примерно на 12 млрд долларов ежегодно. Благодаря более выгодным поставкам из Китая, Wal-Mart смог сократить издержки на реализованную продукцию в глобальном масштабе на половину процента. И это больше, чем вся прибыль, которую компания может получить в Китае в ближайшие 10 лет.

Таблица 8.1

Синергия корпоративного портфеля

Как компания может разнообразить товары, чтобы проникнуть в смешанные сегменты рынка и при этом избежать резкого роста затрат на разработку и производство продуктов? Создав несколько стандартных платформ с четко определенными областями взаимодействия, такие компании, как Toyota, Dell, Sony и Volkswagen, могут добиться разнообразия без отрицательных по следствий экономии за счет увеличения масштабов деятельности. Внедорожники Toyota Camry, Lexus ES300, Sienna minivan, Toyota Highlander и Lexus RX300 в течение долгого времени пользуются множеством взаимозаменяемых запчастей и имеют общую технологическую платформу. Успех Lexus RX300 демонстрирует преимущество этого принципа. Toyota использует платформу проверенного, надёжного, тщательно спроектированного автомобиля как отправную точку, для того чтобы, в конечном счете, получить транспортное средство «как грузовик». RX300 с виду похож на грузовик и/или внедорожник, но обладает свойствами легковых автомобилей – комфортом и удобной системой управления.