Нирмалия Кумар - Маркетинг как стратегия. Роль генерального директора в интенсивном развитии компании и внедрении инноваций

Все они работали в одном подразделении, однако первая команда была расформирована, и ее участников направили на другие проекты, а некоторые оказались во второй команде. Глава подразделения попросил бывшего руководителя первой команды стать автором научной документации по 3,25-дюймовой дискете и представить проект на приближающейся технической конференции в Японии. Камото объяснили, что в компании Sony все признание по поводу изобретения 3,25-дюймовой дискеты получит он, для них было важно сохранить мотивацию бывшего руководителя первой команды.

Торжественно представленная на промышленной выставке в Чикаго в 1981 году 3,25-дюймовая дискета привлекла внимание компании Apple. В 1983 году Стив Джобс, основатель Apple Computer, принял новую дискету для Macintosh, но потребовал заверений, что в течение года продукт будет значительно улучшен. Усовершенствованная система должна быть двухсторонней, а не односторонней, содержать в себе автоматическую систему ввода-вывода и все-таки снизить потребление энергии, вес дисковода и цену до 50 %. Несмотря на все эти усовершенствования, продукт все ещё игнорировался большинством сообщества, пользующегося машинами IBM, и был принят только двумя потребителями – Apple и Hewlett-Packard.

В 1987 году Камото был назначен в отдел продаж и маркетинга, хотя не имел опыта подобной работы. Всем казалось, что только изобретателю 3,25-дюймовой дискеты хватит энтузиазма сделать ее мировым стандартом. Она заменила 5,25-дюймовую дискету как самый распространенный формат для хранения пользователями данных персональных компьютеров.

В 1991 году Sony поручила Камото поставить на ноги ее слабеющий бизнес по производству жестких дисков для персональных компьютеров, надеясь, что он также хорошо справится с новой задачей, как это было с 3,25-дюймовой дискетой. К сожалению, несмотря на все его усилия, дело закончилось провалом, причем средств в разработку было вложено немало, и Камото попросили свернуть работу в этом направлении. Учитывая явную неудачу, Камото полагал, что с его карьерой в Sony покончено. Однако в компании признали, что он стремился своей деятельностью внести посильный вклад в процветание компании, и приняли провал как активное обучение.

Сразу за фиаско с жесткими дисками Sony поручила Камото управление другим устройством для хранения данных – накопителем на магнитной ленте. Под его руководством доля компании Sony на мировом рынке по этой позиции увеличилась за три года с 3 до 25 %.

В то время как Камото и 3,25-дюймовая дискета пожинали плоды успеха, лидер третьей команды, Кен Кутараги, старался изо всех сил. Его дизайн 2-дюймовой дискеты был завершен в 1982 году, спустя год после рождения 3,25-дюймовой дискеты. Дискета Кутараги демонстрировала отличные результаты, но ее конструкция требовала значительных изменений в связанных с ней деталях компьютера. В результате Sony стала единственной компанией, которая приняла это изобретение для своих портативных компьютеров «Produce». К сожалению, компьютер не имел успеха, и Кутараги занялся поиском другого применения своей дискете.

Детищу Кутараги нашлось место в новом продукте компании Sony – фотоаппарате «Mavica», который также, увы, вопреки большим ожиданиям не получил признания. Кутараги действовал упорно, несмотря на провалы. Он обратился к Nintendo в надежде убедить их использовать 2-дюймовую дискету с их программным обеспечением для видеоигр. Когда Nintendo подписали контракт о 2-дюймовой дискете с Sony, Кутараги думал, что, наконец-то, его изобретение попало в цель. Но спустя три года Nintendo отказалась от контракта и никогда больше не использовала этот продукт.

Разочарованный Кутараги обратился к руководству Sony с предложением разработать свою собственную линию видеоигр с применением CD-ROMа. Кутараги убедил Sony в том, что три года сотрудничества с Nintendo позволили ему хорошо понять бизнес видеоигр, а также слабые и сильные стороны Nintendo. При поддержке стратегической бизнес-группы Sony были разработаны видеоигры PlayStation и выпущены на рынок как конкуренты Nintendo. С момента их выхода Sony продала более 90 млн приставок, она контролирует 70 % мирового рынка видеоигр, что равняется 10–15 биллионам долларов. Подразделение игр, которое Sony сначала рассматривала как второстепенное направление своей деятельности, приносит теперь третью часть доходов компании. Оно демонстрирует взгляд Sony на игры как на часть потребительской электроники.

Эта книга начинается с высказывания Питера Друкера: «У бизнеса есть только две дороги на пути к успеху: маркетинг и внедрение инноваций. Именно они работают на результат, а все остальное множит издержки». Между тем, крупный бизнес зачастую ведет борьбу именно с маркетингом и инновациями.

Маркетинг должен опираться на инновации, но в таком направлении, которое поможет компании совершать резкие скачки в своем развитии. Маркетингу следует предлагать больше бизнес-моделей и прогрессивных бизнес-концепций, находить малоосвоенные рынки, разрабатывать совершенно новые предложения ценности и создавать новые механизмы поставок. Маркетинг не может опираться только на научно-исследовательские и проектно-конструкторские работы для создания нового продукта. Предлагаем вашему вниманию контрольные вопросы по управлению рынком.

Кроме того, инновации должны быть теснее связаны с маркетингом. История полна примеров инновационных продуктов и бизнес-идей, которые не получили своего развития из-за плохого маркетинга. При постепенном внедрении инноваций роль маркетинга ясна: обеспечивать обратную связь с потребителем, проводить анализ рыночной конъюнктуры, а также управлять процессами выброса новых товаров на рынок. При радикальных инновациях и воплощении идей, управляющих рынком, роль маркетинга усложняется и часто противоречит укоренившимся маркетинговым представлениям.

Проблема здесь заключается в том, чтобы найти сегмент рынка, для которого революционная ценность предложения является привлекательной. Этот отправной «инновационный» сегмент затем используется в качестве плацдарма, от которого можно будет оттолкнуться при освоении более широких рынков.

С точки зрения руководителя большой компании, нехватка времени, ресурсов или денег – слабые отговорки для отказа от инноваций. Как заметил Скотт Макнили, соучредитель Sun Microsystems, «до сих пор еще не было ни одной успешной начинающей фирмы с хорошим финансированием. Если у вас слишком много денег, вы не станете искать другого, более эффективного способа зарабатывания денег. Вы просто будете вытеснять существующих игроков, используя ту же самую стратегию. Вы не сможете выиграть парусную гонку, если лодка, плывущая впереди вас, не дает вам прохода».